Af Charlotte Juul Sørensen

Hvad er det, der gør forskellen på, om en uenighed ender godt, eller om den udvikler sig til en bøvlet konflikt? Svaret er ikke enkelt eller entydigt. Der kan være mange ting i spil. Alligevel er der nogle ting, du kan gøre, som øger chancerne for, at uenigheder medfører udvikling.

1. Fokusér på opgaven

Du går på arbejde for at udrette noget. Du skal producere noget, servicere nogle, lede nogle, løse en opgave – og ofte i fællesskab. Det er naturligvis en fordel, hvis du kan lide dine kolleger og i en vis udstrækning tager del i deres privatliv, men det er ikke en forudsætning for, at du kan løse dine opgaver. Det samme gælder for medarbejderne.

Når uenigheder udvikler sig til konflikt, hænger det ofte sammen med, at vores personlige følelser kommer i spil. Uenigheder kan opleves som personlige angreb, og man kan komme til at tænke, at den og den kollega ”ikke kan lide mig”.

Den slags konflikter kan reduceres, hvis man husker at holde sig til opgaven. Man skal ikke forholde sig til, om man synes, at Maries eller Eriks forslag er bedst. I stedet skal I sammen undersøge, hvilke konsekvenser og muligheder de forskellige forslag har for opgaven. Det giver en mere neutral og saglig diskussion. Hold fokus på bolden.

2. Lav klare aftaler

En del konflikter hænger sammen med, at der ikke er klare aftaler om, hvem der har ansvar for hvad. Det kan betyde, at nogle delopgaver ikke bliver løst eller bliver løst af flere. Det kan også betyde, at flere personer mener, de har kompetencen til at tage beslutninger på et givent område.

Sørg derfor for at lave klare aftaler. Det handler både om, hvem der har hvilke roller, hvem der har ansvaret for hvad og hvornår, og hvem der træffer hvilke beslutninger. Det kan reducere antallet af uklarheder.

Alligevel vil der indimellem opstå uklarheder, men hvis I allerede har etableret en kultur for at lave eksplicitte aftaler, er det lettere at tale om. På den måde kan I tage de resterende uklarheder i opløbet.

3. Udnyt jeres forskelligheder

Mennesker er forskellige. Nogle er detaljeorienterede, andre har det store overblik. Nogle er gode til at få ideer og udvikle nyt, andre kan lide at følge tingene til dørs og få det afsluttet.

Det kan være svært at samarbejde med nogle, hvis tilgang er meget anderledes end ens egen. Måske bliver du irriteret, fordi en medarbejder hele tiden spørger til detaljer, når du er i gang med at tegne de store linjer. Eller en medarbejder oplever en kollega som sjusket, fordi vedkommende ikke får afsluttet sine projekter.

Men selvom forskellighederne kan være en kilde til irritation, så er det en fordel at medlemmerne af teamet har forskellige kompetencer, for det sikrer, at I kommer hele vejen omkring opgaven.

Du skal kende medarbejderne og sikre, at de kender hinanden og ved, hvordan I kan bruge de individuelle præferencer og kompetencer til det fælles bedste.

4. Evaluér samarbejdet

Faste aftaler om at evaluere har den fordel, at I får talt om uenigheder, inden de vokser sig store og konfliktfyldte. Det er også med til at etablere og fastholde en kultur, hvor man taler om samarbejdet. Det gør det lettere for alle at tage en problemstilling op, når I oplever den – også udenfor de faste evalueringer. Begge dele reducerer risikoen for konflikt.

Samtidig er jævnlige evalueringer med til at forbedre samarbejdet og opgaveløsningen.

5. Tal sammen

Det er ikke lige meget, hvordan I taler sammen. Et godt samarbejde fordrer en dialog, hvor man både forsøger at forklare sine egne synspunkter og at forstå den andens.

Lyt til hinanden, vær nysgerrige, og spørg ind til det, I ikke forstår. Gør rede for jeres synspunkter og forklar, hvorfor I mener, som I gør. Og husk, at målet er at finde frem til den løsning, der er bedst for opgaven – ikke at finde ud af, hvem der har ret.

Læs mere om, hvordan vi arbejder med konflikthåndtering på arbejdspladser.

Artiklen er offentliggjort på Lederweb

Af Charlotte Juul Sørensen, Palle Grzona og Pernille Frisch, HumanAct

Samarbejde på tværs i organisationen er inspirerende, motiverende og udviklende for både organisation og medarbejdere. Men det kommer ikke af sig selv. Det kræver nogle gode rammer.

Rammerne skal sikre, at alle arbejder mod organisationens fælles mål, at medarbejderes ressourcer udnyttes bedst muligt, og at kommunikationen foregår på en måde, der understøtter og udvikler samarbejdet.

Uanset hvor meget man ønsker at frisætte medarbejderne og uddelegere opgaver og beslutninger, er det ledelsens ansvar at skabe rammerne. Og først når de er på plads, er der gode forudsætninger for, at medarbejderne kan samarbejde og udfolde sig – til gavn for både den enkelte og det fælles arbejde.

Definer opgaver, mål og succeskriterier ud fra virksomhedens strategi

En af ledelsens vigtigste opgaver er at definere virksomhedens målsætning og strategi. Målsætning og strategi skal sikre, at alle fokuserer på det, der er vigtigt, og at alle trækker i samme retning. Det skal sikre virksomhedens udvikling og vækst. Alle opgaver, som medarbejderne løser, skal bidrage til, at virksomhedens målsætning og strategi lykkes.

Hvis man ønsker at give medarbejderne størst muligt spillerum til at udfolde sig og finde kreative løsninger, er det derfor nødvendigt, at de forstår præcis hvordan deres opgave skal bidrage til virksomhedens mål. Kun på den måde kan de finde kreative løsninger, der også er relevante. Er opgaven for løst defineret, risikerer man, at løsningen stikker af i en forkert retning.

Vi har for eksempel arbejdet med en teknologisk virksomhed, der havde brug for at få udviklet nogle digitale løsninger. Virksomheden ansatte en flok yderst kompetente mennesker, som kastede sig over opgaven med stor iver. Men fordi de nyansatte ikke kendte den virkelighed, som løsningerne skulle bruges i, udviklede de nogle alt for komplicerede løsninger.

Der kan stadig være store forskelle på, hvor bundne og afgrænsede opgaverne er. En meget afgrænset opgave kan for eksempel være at effektivisere en bestemt arbejdsgang eller procedure eller at forbedre et bestemt produkt. En bredere opgave kan være at udvikle et nyt produkt. Og selv når opgaven lyder på at udvikle noget nyt er det vigtigt, at det nye bidrager til virksomhedens målsætning.

Anerkend og brug medarbejdernes styrker

Lige så vigtigt, for at et samarbejde kan fungere, er det, at medarbejderne kender både deres egne og hinandens styrker og svagheder og forstår at udnytte forskellighederne til det fælles bedste. Teams løser deres opgaver bedst, hvis medlemmerne besidder forskellige kompetencer, der supplerer hinanden.

Det kan virke lettest at arbejde sammen med mennesker, der har samme tilgang til opgaven som én selv. Hvis man for eksempel er meget detaljeorienteret, kan det føles rart at arbejde sammen med kolleger, der ikke udfordrer den tilgang. Risikoen er imidlertid, at opgaveløsningen får slagside. Hvis alle medarbejdere fokuserer på detaljer, mangler der måske nogle til at se det store billede, til at skubbe arbejdet videre, eller til at afslutte opgaven, selvom der ikke er helt styr på alle detaljer.

Man kan starte med at etablere en kultur, hvor det er almindeligt at tale sammen om kompetencer. Det skal både handle om, hvilke kompetencer og tilgange man hver især har til opgaven og om, hvilke kompetencer en given opgave kalder på. En mulighed er også at bruge psykologiske tests af alle medarbejderne til at starte en dialog om teamets kompetencer.

Sørg for at kommunikationen understøtter samarbejdet

En tredje forudsætning for at samarbejdet kan fungere er, at man kommunikerer på en måde, der understøtter samarbejdet frem for at underminere det. Vi finder det nyttigt at skelne mellem autoriserende og deautoriserende kommunikation – begreber udviklet af professor ved IMD, Ben Bryant.

Kommunikation er autoriserende, når vi indstiller os efter hinanden. Når vi inviterer andre til at komme med bidrag, og når vi anerkender og viser interesse for deres input. Deautoriserende kommunikation er, når vi ikke anerkender den andens bidrag – for eksempel taler ned til folk, ikke lytter til dem og kun interesserer os for vores egne pointer. Både vores verbale udsagn og vores kropssprog signalerer, om vi er autoriserende eller ej.

Autoriserende kommunikation er med til at få samarbejdet til at gro. Vi har set teams vokse, når de har arbejdet målrettet på at blive autoriserende i deres kommunikation. Der bliver mere ro i rummet, og teamet udvikler flere ideer. Samarbejdet opleves både mere trygt og mere forpligtende. Det giver mulighed for, at forskellige bidrag kan folde sig ud, og at alle bliver hørt. Det danner med andre ord baggrund for, at ægte samarbejde kan finde sted.

Uddeleger kun det, du er parat til

En sidste ting, der er vigtig, når man vil frisætte sine medarbejdere, er at gøre sig klart, hvilke opgaver man egentlig er klar til at uddelegere. Man underminerer både sin egen autoritet og troværdighed og medarbejdernes engagement, hvis man uddelegerer en opgave og efterfølgende ikke er parat til at acceptere medarbejdernes løsning.

I nogle tilfælde er man måske parat til at uddelegere fuldstændigt og indstillet på at acceptere medarbejdernes løsning, uanset hvad den måtte være. Andre gange kan man være interesseret i at høre medarbejdernes bud på løsninger, men foretrækker at træffe beslutningen selv. Andre gange igen kan det være, at en løsning kræver enighed blandt alle medarbejdere. Og nogle gange vil man – eller er man måske nødt til – slet og ret at træffe en beslutning selv som leder, eller indføre en løsning, man har fået pålagt fra sine egne overordnede.

Lederens ansvar at skabe rammerne

Som det fremgår, mener vi altså, at det altid vil være lederens ansvar at skabe rammerne for det gode samarbejde. Det ansvar bliver ikke mindre, hvis man ønsker at frisætte sine medarbejdere til at udfolde deres potentialer og bidrage kreativt til virksomheden eller organisationens udvikling.

Kreativitet uden rammer, målsætning og effektive samarbejdsformer, stikker let af i en forkert retning. Man risikerer at spilde tid på løsninger, der ikke bidrager til virksomhedens målsætning og strategi. Man risikerer at arbejdsgrupper bruger meget tid på at afklare, hvad opgaven går ud på. Og man risikerer at samarbejdet kører af sporet, fordi opgaven er uklar eller samarbejdet ikke fungerer.

Hvis man som leder formår at udstikke nogle gode rammer for samarbejdet, kan man imidlertid opnå gode resultater. Arbejdsgrupper, teams og enkelte medarbejdere kan bidrage til at udvikle virksomheden kreativt og til, at den når sine mål.

Artiklen er offentliggjort hos Dansk HR

Er du i tvivl om, jeres arbejdsplads er psykisk sund? Det kan være svært at vide, hvis man ikke har noget at måle kulturen med. For hvad er egentlig sundt og hensigtsmæssigt på en arbejdsplads, og hvad er mere problematisk?

Antropolog Anne Knudsen stiller kulturen på en arbejdsplads op imod kulturen i familien. Det er to kulturer, de fleste af os kender, og som er og helst skal være meget forskellige.

Nogle gange sker der imidlertid det på en arbejdsplads, at kulturen ubevidst glider over i en mere familieagtig retning. Det kan give bøvl og konflikter.

Artiklen sætter fire guidelines op, som udspringer af sammenligningen af kulturen på arbejdet og i familien. Du kan bruge disse guidelines til at sætte arbejdspladsens kultur under lup og til at tale med medarbejderne om, hvordan I holder fast i en professionel kultur.

Familie versus arbejde

Familier kan have mange forskellige former, og de kan ændre sig undervejs i barndommen. Ikke desto mindre danner den fundamentet for vores socialisering og vores forståelse af samspil mellem mennesker. Ideelt set bærer familiekulturen nogle særlige kendetegn.

For det første er man født ind i familien og hører derfor automatisk til. Man skal ikke gøre sig fortjent til at være der. For det andet oplever man stærke følelser i familien – både vores egne følelser for de andre, og de andres følelser for os. For det tredje møder man andres forventninger til os, men de er ofte implicitte. Og endelig oplever man i familien, at tilværelsen kan være både urimelig og uretfærdig.

Anderledes er det med arbejdspladser. Her kommer man, fordi man skal gøre noget, og man er kun på arbejdspladsen i kraft af den funktion, man udfylder. Man tøjler i højere grad sine følelser, og omgangstonen skulle gerne være venlig. Til gengæld skal ens rolle og arbejdspladsens forventninger til en helst være eksplicitte. Ligeledes skal man helst opleve, at man bliver rimeligt og retfærdigt behandlet.

Hvis du sætter familie og arbejde op mod hinanden, ser det ud som nedenstående. Der vil selvfølgelig være gråzoner.

Model: Familie versus arbejde

På mange arbejdspladser er der imidlertid en tendens til, at det psykiske arbejdsmiljø trækker i retning af at blive for familieagtigt. Det sker især på mindre arbejdspladser og i afdelinger eller teams, hvor man har arbejdet sammen i mange år.

Kultur: Væren versus gøren

Ideelt set skulle det helst være sådan, at du føler dig tryg i familien, lader op derhjemme og på intet tidspunkt er nervøs for, at du bliver ”fyret”. Det er en stærk værdi i familiekulturen at holde sammen til døden os skiller – også selvom man måske ikke længere er så attraktiv eller nyttig, eller præcis opfylder bestemte funktioner og roller. Du skal ikke gøre dig fortjent til at være der – alene din eksistens berettiger dig til at være en del af familien.

Derimod kommer du grundlæggende på en arbejdsplads, fordi du skal gøre noget. Du har, som leder eller medarbejder, en opgave og nogle funktioner at udfylde, som du får en løn for. Forsvinder opgaven eller funktionen, forsvinder du også. Det er ikke dig som person, man har ansat, men dig som person og med de kompetencer, du måtte have. Du skal ikke på noget tidspunkt være i tvivl om, at du er på arbejdspladsen, fordi du skal gøre noget. Producere noget. Betjene nogen. Udvikle noget. Lede nogen, eller hvad det end måtte være.

Det betyder ikke en utryg arbejdsplads. Det skulle gerne være forudsigeligt, hvorfor man er ansat, eller hvorfor man måske bliver afskediget. På arbejdet skal du føle dig tryg, hvis du er nyttig. Et arbejde skal du gøre dig fortjent til og selvfølgelig både gerne værdsættes og anerkendes for.

Hvis du eller dine medarbejdere grundlæggende oppebærer en kultur, hvor I tænker, at I bare hører til, og ingen vil vove at afskedige jer, er der stor sandsynlighed for, at I laver for lidt.

Emotionelt klima: Kærlighed/had versus venlighed

I familien møder man følelser, som kommer både indefra og udefra – det jeg føler for andre, og det andre føler for mig. Familier kan være forskellige i forhold til, hvordan og hvorvidt der gives udtryk for følelser, men oftest betragtes det som et sundt tegn, hvis følelser får plads – selvfølgelig helst de varme og kærlige, men også vrede og frustrationer.

Du har naturligvis også følelserne med dig, når du går på arbejde, men her er det hensigtsmæssigt, at du tøjler dem. Her bliver det bøvlet, hvis man får stærke kærlige følelser for hinanden. Eller vrede og aggressive følelser. Ikke at begge følelser ikke kan komme i spil på en arbejdsplads, men man skal have det som en fordring til sig selv og til medarbejderne, at man tøjler sine følelser og lader venlighed være den dominerende følelse.

Omgangsformen skulle gerne kunne betegnes som venlig. Det betyder ikke, at man bliver gjort tandløs, men man skal udtrykke meninger i forhold til opgaven og problemstillingen, og ikke de følelser, som det måtte involvere. Man kan godt både være venlig og samtidig markere sine grænser.

Når der er konflikter på en arbejdsplads, er der altid stærke følelser på spil. Det går som regel også, hvis det er kortvarigt, og man hurtigt falder ned igen. Fortsætter det, går det imidlertid galt. Det påvirker både samarbejdet og opgaveløsningen i negativ retning.

Når man arbejder professionelt med konfliktløsning, anerkender man følelserne, der er til stede. Er en medarbejder blevet råbt ad, er det forståeligt, hvis vedkommende føler sig krænket eller er vred over det. Men når det handler om at løse en konflikt, er det vigtigt, at de stærke følelser bliver håndteret, så de højere mentale processer kan komme i gang. Det er hjælpsomt at dampe af, så de involverede kan tænke mere klart og begynde at møde hinanden med nysgerrighed og venlighed som de dominerende følelser.

Funktioner: Implicit versus eksplicit

Det er som regel i familien, man første gang møder forventninger fra andre, i form af roller og ansvar. Ofte er roller og funktioner i familien mere eller mindre implicitte. Man er ikke altid bevidst om sine roller, og nogle gange opdager man først som voksen, at man altid har haft en bestemt rolle i familien – for eksempel som ”den der husker at købe gaver til far eller mor på mærkedage”.

Senere i livet bliver man så den, som altid får ansvaret for at købe gaver til kollegaerne.

Roller i familien kan diskuteres. Måske har man brug for at vende, hvorfor det implicit er ens opgave at tage sig af hele familiens vasketøj.

Omvendt er det på en arbejdsplads hensigtsmæssigt, at der er fokus på at gøre opgaver, rutiner og privilegier så eksplicitte, at alle ved, hvem der gør hvad og hvorfor. Og hvis nogle har privilegier, hvad er så årsagen til det?

Det kan fx være, at det altid er Ulla, der skriver mødereferater i teamet, ”Det er jo så nemt for Ulla”, tænker alle andre. Det er det måske også for Ulla, men det er ikke det samme som, at Ulla skal skrive referat hver gang, med mindre det eksplicit er aftalt. Men over tid er det blevet sådan, og måske bliver det konfliktfyldt den dag, hvor Ulla siger fra.

På de fleste arbejdspladser er der opgaver og privilegier, som flertallet gerne vil have. Det kan være det attraktive hjørnekontor, tid til forskning på en travl hospitalsafdeling eller timer i multimedierummet i stedet for undervisning, hvis man er lærer. Og tildelingen af goderne går ikke altid op. For at undgå konflikter og mistrivsel er det vigtigt, at det er eksplicit for alle, hvordan fordelingen er foregået, og hvorfor.

Det er oftest sværest at trække organisationen mod det eksplicitte, når en eller flere medarbejdere godt selv ved, at de har nogle implicitte privilegier – det er uklart, hvorfor de har fået dem. At nogle selv godt ved, at de har ”tiltusket” sig privilegierne på mere eller mindre uærlig vis.

Fairness: Urimelighed versus rimelighed

I familien oplever man også, at langt fra alt er rimeligt eller retfærdigt. Min lillebror var – i mit perspektiv – min fars øjesten og fik privilegier, som jeg aldrig fik. Min søster skulle aldrig støvsuge bilen. Urimeligheder er en del af livet, og man lærer at leve med det. Fx at storebroren er og bliver den ældste af os, med alt hvad deraf følger. Eller at forældre bliver syge. Man skal gerne lære at rumme og forstå verdens urimeligheder, da man ikke bliver smidt ud af familien eller kan vælge den fra, fordi man ikke finder det rimeligt.

Derimod er det hensigtsmæssigt, at man som medarbejder oplever, at arbejdspladsen er kendetegnet ved rimelighed. Det betyder ikke millimeterdemokrati, men det påvirker den psykiske trivsel, hvis oplevelsen blandt medarbejderne er det modsatte. Hvis fx en kollega med samme anciennitet og kompetencer får mere i løn, end man selv får, er det svært ikke at blive muggen.

Fairness er derfor en potent faktor i det psykiske arbejdsmiljø, du bør være meget opmærksom på, fordi mennesker har en tendens til at trække goder og fordelagtige betingelser til sig. Omvendt er det også vigtigt, at arbejdspladsen ikke falder i den grøft, hvor alt skal være millimeterretfærdigt, og alle er følsomme overfor de mindste forskelle, og tolker, dem som urimeligheder.

Lederens ansvar

Psykologer vurderer vores evne til at tage et helikopterperspektiv som et tegn på en mental modenhed. Det gælder også på en arbejdsplads, hvor samme modenhed gerne skal fremmes. Men når mennesker er i konflikt med hinanden og bliver emotionelle, mister de overblikket og helikopterperspektivet. Når konflikter og dårligt samarbejde florerer, regredierer organisationen til at blive mere umoden og mister perspektiv på, hvad der er rimeligt eller urimeligt. Den negative spiral er vigtig at få brudt. Et sted at begynde er at lytte til, hvis medarbejderne oplever mangel på fairness.

Både ledere og medarbejdere har et ansvar og en forpligtigelse til at understøtte et godt psykisk arbejdsmiljø, men som leder har du et særligt ansvar. For du har magten til at adressere problemstillinger, og her kan ”familie/arbejde modellen” være hjælpsom. Den er nem at gå i dialog med hinanden om og giver mulighed for at få talt om, hvad I hver især forstår ved gøren, venlighed, eksplicit og rimelighed. Det giver mening for de fleste, at det er hensigtsmæssigt for det psykiske arbejdsmiljø at holde sig ovre på ”arbejde-siden”, selvom der uundgåeligt er et træk i retning af ”familie-siden”, og det behøver ikke at lede til et koldt og kedeligt arbejdsmiljø.

Forhåbentlig kan du etablere forståelse af og opbakning til, hvad der skal kendetegne arbejdsmiljøet, og dermed også opnå legitimitet til vedholdende at trække i den retning, fordi det fremmer det gode arbejdsmiljø og minimerer konflikter og lav produktivitet.

Læs mere om, hvordan vi arbejder med organisationsudvikling.

Artiklen er offentliggjort på Lederweb

Af Søren Braskov

”Jeg troede, at vi havde et ok samarbejde og en fin trivsel, men pludselig brød helvede løs… ” Det fortalte en kompagnon i en lægepraksis mig forleden. Den historie har vi hørt mange, når vi har skulle forsøge at redde partnerskabet i en praksis, hvor kompagnoner er gået helt galt af hinanden.  Det viser sig gang på gang, at små tvister og uenigheder ikke for alvor bliver afdækket og håndteret løbende. Det indebærer den risiko, at man kommer for langt ud ad en tangent til, at partnerskabet kan reddes.

Vi (min kollega Asger Neumann og jeg) har igennem mere end 20 år haft et særligt fokus på Almen Praksis og her især på, hvordan kompagnonerne håndterer den svære udfordring, det er, at drive virksomhed sammen. Det er igennem årerne ikke blevet lettere i takt med, at der kommer flere ansatte i praksis og kompleksiteten bliver større. Vi har udviklet forskellige HR-værktøjer herunder DUP, som primært har været et værktøj til at afdække, hvorvidt en potentiel ny kompagnon passer ind i fællesskabet. DUP’en har vi arbejdet og videreudviklet på igennem mere end 10 år. Erfaringen viser, at de temaer, den afdækker, er meget vigtige at være enige om eller afklarede med.

Med de erfaringer i baghovedet har vi udviklet DUP’en til også at kunne bruges på et igangværende partnerskab, hvor der et ønske om eller et behov for at afdække, hvordan det går med samarbejdet og trivslen blandt kompagnoner. Vi kalder den ”DUP – Samarbejde & Trivsel ”.

DUP – Samarbejde og Trivsel

DUP – Samarbejde og Trivsel undersøger samarbejdet og trivslen indenfor nedenstående seks områder:

• Konsultationen (lægefaglige opgaver og mødet med patienten)
• Personale (personaleledelse og trivsel)
• Samarbejde (mellem lægerne indbyrdes og organisering)
• Klinik (klinikudstyr, medicinsk teknologi og metode)
• Partnerrelationer (dagligdag og tillid)
• Etik (etiske dilemmaer)

DUP – Samarbejde og Trivsel, besvares online på samme måde som DUP’en. Onlinespørgeskemaet består af 36 spørgsmål indenfor de seks hovedkategorier. Hver partner vurderer på en skala fra 1 til 5, hvor enig man er i hvert enkelt spørgsmål. Desuden vurderer man, hvordan man tror, hver enkelt af de andre partnere svarer på det samme spørgsmål. Efter besvarelsen modtager alle en oversigt med både egne og andres svar. (?) Desuden en guide til, hvordan oversigten skal læses og bruges i forbindelse med det kommende Trivselsdialogmøde, hvor vi arbejder med besvarelserne.

Eksempler på spørgsmål er:

• Patienten kan til enhver tid booke tid hos en kollega for en ”second opion”.
• Vi har et godt samarbejde om de daglige opgaver.
• Vi er alle ajour med instrukser og procedurer, der er vigtige og nødvendige.

Struktureret gennemgang af samarbejdet

Vores erfaring viser, at det er meget hjælpsomt, at partnerne struktureret kommer igennem områder, som de normalt ikke får talt om. Det er også anderledes at svare på et spørgsmål, end det er selv at tage et spørgsmål op. Det kan måske lyde lidt mærkeligt, men jeg tænker at de fleste kender situationer, hvor man kan tænke: ”Hvis jeg bliver spurgt lige nu, så vil jeg sige det.” Men ofte bliver man ikke lige spurgt, og det kan være svært at finde rette tid og sted at bringe problemet på banen.

Det gælder især, når vanskelighederne er stadig er små. Mange vil – i samarbejdets ånd (eller konfliktskyhed) – ikke problematisere noget, som måske går over af sig selv. Men de færreste problemer går over af sig selv. En bedre strategi er, at adressere problemet før det vokser sig stort, og uden nødvendigvis at vide, hvad løsningen er.

Når partnerne er ligestillede i kompagniskabet, bestemmer ingen over de andre. Men det er konstruktivt for partnerskabet at få talt og beskrevet, hvad man er uenig om. Selvom det kan lyde lidt søgt, så kan det være yderst konstruktivt at være enige om være uenige på nogle punkter. På andre punkter – hvis uenigheden trækker dybe spor ned i patientbehandlingen eller vanskeliggøre arbejdsmiljøet for ansatte – kan man ikke lade dem ligge som ”blot uenigheder”. Så er der brug for aftaler, procedurer eller lignende.

Se de blinde pletter

DUP værktøjet er anderledes end andre test på den måde, at alle bliver bedt om også at angive, hvad de tror, at de andre partnere vil svare på spørgsmålene. Igennem arbejdet med den oprindelige DUP har vi set, hvor brugbart det er at afdække, hvilket kendskab partnerne har både til hinanden og til sig selv.

Oversigten sammenligner hver enkelt partners eget svar på et givent spørgsmålet med de andre partneres bud på vedkommendes svar. Tager som eksempel spørgsmålet: ”Vi alle ajour på instrukser og procedurer, der vigtige og nødvendige”. En partner scorer måske sig selv 5 – altså helt i top – , mens en eller flere af de andre scorer vedkommende til 1 eller 2 – altså i bund.

Her bliver dialogen rigtig interessant. Skyldes den forskellige score, at pågældende partner er blind for sine egne mangler? Fornægter vedkommende sin egen inkompetence? Eller er det partnerne, som tager fejl og blot har på fornemmelsen, at vedkommende partner ikke er ordentlig ajour? Kan partnerne komme med eksempler på, at vedkommende for eksempel ikke har ageret korrekt i forhold til aftalte procedurer?

Det modsatte kan naturligvis også ske. At en partner scorer sig selv i bund, mens de øvrige partnere giver vedkommende en høj score på et område. Også her er det interessant at undersøge, hvad der er på spil. Ser vedkommende for eksempel ikke sine egne styrker og kompetencer?

Værktøjet er designet på den måde med Joharis vindue i tankerne (se figur). Alle mennesker har et blindt område. Noget ved sig selv, som man ikke ser, men som nære personer i omgivelserne kan se. De blinde pletter kan blive synlige og bevidste i det øjeblik, andre gør opmærksom på dem.

Det er her partnerskabet (også) har sin værdi, idet de blinde pletter bliver mindre som tiden går og samarbejdet udvikler sig. Det rummer store muligheder for udvikling, da det jo først er i den situation, at man bliver bevidst om en uheldig adfærd, at man vitterligt har mulighed for at ændre den.

Det kan lyde ubehageligt, at få afdækket blinde pletter i et kollegialt forum. Sådan plejer det ikke at opleves, når vi afholder Trivselsmøde med udgangspunkt i DUP – Samarbejde og Trivsel. Oftest er fokus på problemer, som er til stede i det daglige, men først nu bliver adresseret, talt om og løst. Heldigvis er det også ofte sådan, at en kompagnon går fra Trivselsmødet med løftet pande, fordi vedkommende er blevet bevidst om, at hun er for negativ kritisk dømmende overfor sig selv, og at andre ser hende som mere kompetent end hun selv gør.

Tag hånd om trivslen i tide

DUP-besvarelsen er således en anledning til at komme frem med det, der nu måtte være. Her er det hjælpsomt, at alle har svaret ærligt på de spørgsmål, som DUP’en stiller. Og det er hjælpsomt at den konstruktive dialog styres af en professionel facilitator.

Det er vores erfaring, at alt for mange partnerskaber lider under, at vanskeligheder og konflikter ikke bliver håndteret i tide. Selvom der er igennem årene har udviklet sig en større forståelse og opmærksomhed på det psykiske arbejdsmiljø for lægerne/kompagnoner selv, så er det fortsat et underprioriteret område. Det er afgørende vigtigt at uenigheder tages i opløbet. Konflikter eskalerer meget nemt, og ender med at handle om den enkelte som person.

Mere konstruktivt er det at holde problemerne på konflikttrappens nederste trin, hvor man anerkender, at være uenige. Her kan man bedre arbejde med partnernes forskellige tilgange til, hvordan samarbejdet skal fungere og hvordan opgaverne skal fordeles.

Det er også vores erfaring, at konflikthåndtering (mediation, konfliktmægling m.m.) i højere anerkendes som en faglig kompetence, som nogle har trænet igennem mange år, og derfor professionelt kan bistå med. Og at det kan være gavnligt at søge hjælp udefra, når følsomme og vigtige personlige og arbejdsmæssige forhold skal bringes på banen.

Det er vi i HumanAct – ud fra et forretningsmæssigt perspektiv – selvfølgelig tilfredse med. Men endnu mere tilfredse er vi med, at kompetencen fremmer et godt psykisk arbejdsmiljø for de praktiserende læger. Og fra forskningen ved vi, at der er en sammenhæng mellem godt psykisk arbejdsmiljø og plus på bundlinjen. Der er derfor mange gode grunde til at sætte samarbejde og trivsel på dagsorden – også når det handler om lægerne selv.

Ledere ved selvfølgelig godt, at det er et vigtigt at tænke sig om, inden man laver om. Det kræver meget af både ledere og medarbejdere at omstille sig. Derfor skal I have både ro og mod, når I overvejer jeres organisationsdesign. Ro til at overveje nøje, hvilken vej I vil gå. Og mod til at gøre det, der skal til – uanset om det er at holde fast i det eksisterende, eller designe noget nyt.

Læs mere om, hvordan vi hjælper læger i almen praksis med at udvikle deres forretning og trivsel.

Læs mere om, hvilket psykologiske tests vi råder over, og hvordan de kan bruges hver især.

Af Søren Braskov, HumanAct

Forleden talte jeg med lederen for et team, hvor to medarbejdere var kommet i åben konflikt til et møde – under tilstedeværelsen af mange andre medarbejdere. Lederen havde talt med dem individuelt, og var blevet klar over, at problemet stak dybt og havde stået på i lang tid. Han var parat til at gøre noget, men i tvivl om hvad og hvordan.

Lederen overvejede selv at tage en samtale med de stridende parter. Han var dog bekymret for, om han kunne holde sig neutral og ude af konflikten. Han frygtede at medarbejderne ville presse ham til at vælge side, og at han dermed risikerede at miste den ene af dem. Eller måske ville de bebrejde ham, at han ikke havde grebet ind tidligere.

Lederen overvejede også at inddrage en ekstern mediator. Han var imidlertid bekymret for at blive helt koblet af processen. Det var vigtigt for ham, at han kunne følge op på løsningen og give den gode betingelser for at blive holdbar i det lange løb.

Mediation kan bruges, når ingen af parterne i konflikten bærer mere skyld eller ansvar end den anden. Parterne skal deltage frivilligt, og deres relation skal være symmetrisk – ingen skal have magt over den anden. Samtalen er fortrolig, mediator er upartisk, og det er parterne selv, der kommer frem til løsningen.

I mange år var det min klare overbevisning, at lederen ikke kunne deltage i en mediation mellem to medarbejdere, fordi det gjorde principperne svære at holde. Nu lader jeg oftere og oftere lederen deltage. Forudsat at han eller hun er klar til at lade mediatoren lede processen og acceptere parternes løsning, giver det nemlig bedre betingelser for at finde en holdbar løsning.

Fordelen ved at lederen deltager

En stor fordel ved at lade lederen deltage i mediationen er, at det kan sikre, at medarbejderne ikke indgår aftaler, som strider imod andre interesser, værdier eller procedurer i organisationen. Det giver ideelle betingelser for træffe aftaler, som det reelt er muligt at gennemføre – eventuelt ligefrem aftaler, der involverer lederen.

En anden fordel er, at det giver mulighed for at afklare, om konflikten mellem medarbejderne i virkeligheden bunder i uklare ledelsesmæssige retning, rammer og råderum for den enkelte medarbejder

En tredje fordel er, at man kommer udenom vanskeligheder med at overholde fortrolighedsprincippet. Både leder og medarbejdere ved, hvad der er blevet sagt, og lederen er klar over, hvad der er på spil for medarbejderne. Leder og medarbejdere har en fælles fortrolighed (i forhold til organisationen i øvrigt), hvilket gør det langt lettere for lederen at agere i. Får de senere behov for at justere aftalen, ved de alle, hvad der er blevet sagt og behøver ikke bekymre sig for at komme til at afsløre fortrolig information om hinanden.

En fjerde fordel er, at deltagelsen giver lederen viden om og erfaring med, hvordan man kan håndtere konflikter mellem medarbejdere. Det kan betyde, at han eller hun er lidt bedre rustet til at håndtere udfordringerne selv næste gang.

Ulemper ved at lederen deltager

Når lederen deltager ved mediationen, kan man være bekymret for, at medarbejderne tilbageholder informationer, af frygt for lederens reaktion. Det kan betyde, at dele af konflikten ikke bliver belyst. Det er dog min erfaring, at det ikke er den store ulempe. Hvis noget ikke tåler at komme frem, mens lederen er tilstede, er det svært at arbejde med det i det hele taget. Når lederen deltager i mediationen, fremkommer medarbejderne med det, de også vil stå op for i forhold til deres leder.

En anden mulig ulempe ved at lade lederen deltage kan være, at lederen kan have svært ved at være tilstede i rummet uden at have ledelsesansvar for det, der foregår. Det skal være klart for alle, at mediatoren styrer processen, og at lederen ikke kan blande sig, med mindre han eller hun bliver spurgt. Det gælder også, hvis lederen bliver udsat for uventet kritik fra medarbejdernes side.

En tredje bekymring kan være, om en medarbejder – under mediationen – kan vælge at komme med kritik af kollegaen, som hverken kollega eller leder er blevet konfronteret med før. Hvis det sker, vælger jeg en timeout, hvor jeg i enerum har en dialog med den medarbejder, som vil afsløre den anden. Her undersøger jeg motiveret for ”afsløringen”, og hvorfor den kommer nu. Det er dog yderst sjældent, at jeg har oplevet ”afsløringer”, som værende et problem. Oftest er der jo ikke taler om afsløringer, men om modstridende interesser, perspektiver, historier, krænkelser eller misforståelser, som mediationen netop handler om at få undersøgt og håndteret.

Kræver mere af mediator

Der skal ikke herske tvivl om, at det kræver mere af mediator at gennemføre en mediation med lederen tilstede. Der er simpelthen flere personer, interesser og informationer at tage højde for. Mediator skal sætte nogle meget klare rammer og være god til at holde dem, så alle parter hele tiden er trygge ved det, der foregår. Eventuelt kan man aftale, at alle parter har mulighed for at tage en timeout, hvis de har brug for det.

Generelt vil jeg anbefale, at mediator tager et individuelt formøde med medarbejderne, hvis der et meget emotionelt og højt konfliktniveau. På formødet hjælper mediator medarbejderne til at reflektere over, hvad de håber mediationen kan bidrage til, herunder hvordan medarbejderne mest hensigtsmæssigt bringer deres behov og interesser i spil.

Hvad angår lederen, skal han eller hun være helt kar over sin rolle og være parat til at overlade styringen af situationen til mediatoren. Det er vigtigt at lederen er nærværende og for eksempel ikke tager notater undervejs. Det eneste tilfælde, hvor jeg vil fraråde at lederen deltager er faktisk, hvis han eller hun ved med sig selv, at det vil være for svært at være tilstede i flere timer uden at spille en aktiv rolle.

Det er således min overvejende anbefaling, at man skal invitere lederen med til mediation mellem medarbejdere. Dermed er der vitterlig meget vundet – også for mediator.

Af Palle Grzona, Søren Braskov, Pernille Frisch, Asger Neumann og Charlotte Juul, HumanAct

Endelig. Efter mange uger med hjemmearbejde eller intet arbejde begynder vi nu så småt at vende tilbage til vores arbejdspladser. Noget, de fleste af os ser frem til. Desværre er det ikke den gamle, kendte hverdag, vi vender tilbage til. For vi skal stadig holde afstand, spritte af og passe på os selv og hinanden.

Mens vi gik hjemme har vi hver især håndteret situationen på vores måde. Nogle er meget konsekvente, andre tager mere løst på det. Nogle er selv eller har pårørende i risikogruppen, andre ikke. De forskellige tilgange til hverdagen med corona kan give uoverensstemmelser eller ligefrem konflikter.

På arbejdspladsen må vi derfor finde en fælles måde at håndtere den nye hverdag på. En måde, der rummer den virkelighed, vi alle må forholde os til: At corona kommer til at være en del af vores hverdag i lang tid fremover.

Det gør man efter vores mening bedst ved at have en fast procedure der både sikrer, at der er plads til dialog og aftaler og, at snakken om corona ikke kommer til at fylde det hele. Vi har lavet et bud på, hvordan sådan en procedure kunne se ud.

CoronaDialogMøder – CDM

Vores forslag er, at man en gang om ugen holder et CoronaDialogMøde (CDM). Mødet varer 30-60 minutter. Efterhånden som hverdagen bliver mere rutine igen, kan man korte mødet ned, holde det mindre hyppigt og eventuelt lægge det som et fast punkt på et almindeligt personalemøde. Hvis der opstår akutte udfordringer, kan man selvfølgelig holde et ekstra møde.

Der er en fast struktur og en klar mødeledelse. Mødelederen sikrer, at fokus er på corona, at dagsordenen bliver overholdt, at alle udtaler sig og bliver hørt, og at der bliver truffet de nødvendige aftaler.

Vores forslag til dagsorden for det faste CDM er:

1. Status på regler og retningslinjer fra myndighederne.

Lederen indleder mødet med en kort status på regler og retningslinjer fra relevante myndigheder. Lederen gør også rede for, hvordan virksomheden håndterer dem, og hvilke eventuelle udfordringer der er.

2. Individuel håndtering og udfordring af situationen

Alle får ordet efter tur og fortæller, hvordan de hver især håndterer den aktuelle situation i det daglige arbejde, og hvilke udfordringer og problemer de oplever.

Det kan for eksempel handle om:

• Hvordan medarbejderne hver især har indrettet sig med de muligheder og begrænsninger, der ligger i situationen.
• Hvilke reaktioner de oplever i sig selv og fra omgivelserne på deres måde at indrette sig på.
• Hvor tingene lykkes som medarbejderne gerne vil, og hvor det bliver vanskeligt.
• Hvilke idéer vil de gerne dele som inspiration.
• Hvilke spørgsmål vil de gerne have gruppens hjælp til at finde nye svar på.

I den snak er det vigtigt, at der ikke bliver fokus på rigtigt og forkert, men på den enkeltes oplevelse af situationen. Der skal være plads og tryghed til, at alle giver udtryk for deres tvivl og usikkerhed. Mødelederen skal derfor sikre, at der ikke opstår diskussion om en medarbejders oplevelser på dette tidspunkt.

3. Drøftelse og beslutninger vedrørende fælles udfordringer

De problemstillinger, der er kommet frem under punkt 2 og som og som kræver en form for løsning, drøftes og der træffes beslutninger.

Der kan for eksempel være forskel på, hvor meget medarbejderne gør ud af at spritte af, og hvor nøjeregnende de er med den fysiske afstand. Der kan være udfordringer i forhold til at indrette arbejdspladsen efter myndighedernes anbefalinger. Der kan også være forskel på, i hvor høj grad medarbejderne ønsker og behøver at møde fysisk på arbejdspladsen.

I den snak er det vigtigt at have klare aftaler om, hvem der træffer beslutninger og hvordan. Nogle udfordringer løses måske bedst ved at to medarbejdere selv finder frem til et kompromis. Nogle gange skal alle medarbejdere måske blive enige. I andre tilfælde kan det være nødvendigt, at lederen træffer en beslutning.[1]

Fast struktur giver psykologisk tryghed

Formålet med at have en fast struktur er naturligvis at få løst de udfordringer, som corona-situationen giver. Men lige så vigtigt er det, at den skaber psykologisk tryghed blandt medarbejderne. Det virker på flere måder.

For det første sikrer dialogerne et rum, hvor udfordringerne bliver taget op. Det er især godt for de medarbejdere, der har tendens til at bekymre sig. De har vished for, at eventuelle bekymringer bliver taget alvorligt på rette tid og sted.

Men dialogen sikrer også, at man ikke taler om corona hele tiden. Udfordringer og problemer bliver noteret på dagsordenen og taget op på næste møde. Det er godt, både for dem der bekymrer sig og dem, der ikke kan holde ud at tale mere om corona. Alle kan parkere deres udfordringer og koncentrere sig om arbejdet. Coronadialogen bliver afgrænset.

Adskil corona fra almindelig drift

Et andet formål med CDM er at skelne klart mellem udfordringer vedrørende corona, og udfordringer, der vedrører det sædvanlige samarbejde og den almindelige drift.

Det understøtter mødelederen ved at holde fokus på dagsorden til det specifikke møde og sikre, at alle udtaler sig og bliver hørt. Det er vigtigt for os som mennesker, specielt i denne tid, at møde anerkendelse for vores synspunkter. Også selv om konklusionen på drøftelsen ikke nødvendigvis bliver en løsning, som er 100%, som ens eget input lagde op til.

Det kræver en skarphed hos lederen – kombineret med evnen til at tage ansvar, bevare roen og vise vejen.

Dialog er den bedste vej

Behøver vi nu det, kunne man indvende. Der er jo regler og procedurer, og hvis alle bare overholder dem, er der vel ingen problemer.

Så nemt går det nok desværre ikke. Jo, der er regler og procedurer, men der vil komme brud på dem, og der vil være gråzoner. Det skal man også kunne håndtere på arbejdspladsen. Vigtigt er det også at huske, at folk kommer fra hjemmearbejdet, hvor hver enkelt har kunnet sætte sine egne rammer. Nu skal vi tilbage til det fælles rum. Det bliver krævende for alle.

Vi mener ikke, at man kan håndtere usikkerhed på anden måde end at tale om den. Og den samtale kan man med fordel samle i et rum, hvor lederen anerkender og forstår, at medarbejdere er mennesker, som reagerer forskelligt.

Med en målrettet indsats på dette område vil du som leder medvirke til, at medarbejderne og samarbejdet om opgaverne fungerer optimalt under de givne omstændigheder. Fordi I –  i fællesskab – kan holde faktorerne tydeligt adskilt.

[1] Læs mere om forskellige typer af beslutninger i artiklen: Ved dine medarbejdere, hvordan du træffer beslutninger?