Af Søren Braskov, HumanAct

Forleden talte jeg med lederen for et team, hvor to medarbejdere var kommet i åben konflikt til et møde – under tilstedeværelsen af mange andre medarbejdere. Lederen havde talt med dem individuelt, og var blevet klar over, at problemet stak dybt og havde stået på i lang tid. Han var parat til at gøre noget, men i tvivl om hvad og hvordan.

Lederen overvejede selv at tage en samtale med de stridende parter. Han var dog bekymret for, om han kunne holde sig neutral og ude af konflikten. Han frygtede at medarbejderne ville presse ham til at vælge side, og at han dermed risikerede at miste den ene af dem. Eller måske ville de bebrejde ham, at han ikke havde grebet ind tidligere.

Lederen overvejede også at inddrage en ekstern mediator. Han var imidlertid bekymret for at blive helt koblet af processen. Det var vigtigt for ham, at han kunne følge op på løsningen og give den gode betingelser for at blive holdbar i det lange løb.

Mediation kan bruges, når ingen af parterne i konflikten bærer mere skyld eller ansvar end den anden. Parterne skal deltage frivilligt, og deres relation skal være symmetrisk – ingen skal have magt over den anden. Samtalen er fortrolig, mediator er upartisk, og det er parterne selv, der kommer frem til løsningen.

I mange år var det min klare overbevisning, at lederen ikke kunne deltage i en mediation mellem to medarbejdere, fordi det gjorde principperne svære at holde. Nu lader jeg oftere og oftere lederen deltage. Forudsat at han eller hun er klar til at lade mediatoren lede processen og acceptere parternes løsning, giver det nemlig bedre betingelser for at finde en holdbar løsning.

Fordelen ved at lederen deltager

En stor fordel ved at lade lederen deltage i mediationen er, at det kan sikre, at medarbejderne ikke indgår aftaler, som strider imod andre interesser, værdier eller procedurer i organisationen. Det giver ideelle betingelser for træffe aftaler, som det reelt er muligt at gennemføre – eventuelt ligefrem aftaler, der involverer lederen.

En anden fordel er, at det giver mulighed for at afklare, om konflikten mellem medarbejderne i virkeligheden bunder i uklare ledelsesmæssige retning, rammer og råderum for den enkelte medarbejder

En tredje fordel er, at man kommer udenom vanskeligheder med at overholde fortrolighedsprincippet. Både leder og medarbejdere ved, hvad der er blevet sagt, og lederen er klar over, hvad der er på spil for medarbejderne. Leder og medarbejdere har en fælles fortrolighed (i forhold til organisationen i øvrigt), hvilket gør det langt lettere for lederen at agere i. Får de senere behov for at justere aftalen, ved de alle, hvad der er blevet sagt og behøver ikke bekymre sig for at komme til at afsløre fortrolig information om hinanden.

En fjerde fordel er, at deltagelsen giver lederen viden om og erfaring med, hvordan man kan håndtere konflikter mellem medarbejdere. Det kan betyde, at han eller hun er lidt bedre rustet til at håndtere udfordringerne selv næste gang.

Ulemper ved at lederen deltager

Når lederen deltager ved mediationen, kan man være bekymret for, at medarbejderne tilbageholder informationer, af frygt for lederens reaktion. Det kan betyde, at dele af konflikten ikke bliver belyst. Det er dog min erfaring, at det ikke er den store ulempe. Hvis noget ikke tåler at komme frem, mens lederen er tilstede, er det svært at arbejde med det i det hele taget. Når lederen deltager i mediationen, fremkommer medarbejderne med det, de også vil stå op for i forhold til deres leder.

En anden mulig ulempe ved at lade lederen deltage kan være, at lederen kan have svært ved at være tilstede i rummet uden at have ledelsesansvar for det, der foregår. Det skal være klart for alle, at mediatoren styrer processen, og at lederen ikke kan blande sig, med mindre han eller hun bliver spurgt. Det gælder også, hvis lederen bliver udsat for uventet kritik fra medarbejdernes side.

En tredje bekymring kan være, om en medarbejder – under mediationen – kan vælge at komme med kritik af kollegaen, som hverken kollega eller leder er blevet konfronteret med før. Hvis det sker, vælger jeg en timeout, hvor jeg i enerum har en dialog med den medarbejder, som vil afsløre den anden. Her undersøger jeg motiveret for ”afsløringen”, og hvorfor den kommer nu. Det er dog yderst sjældent, at jeg har oplevet ”afsløringer”, som værende et problem. Oftest er der jo ikke taler om afsløringer, men om modstridende interesser, perspektiver, historier, krænkelser eller misforståelser, som mediationen netop handler om at få undersøgt og håndteret.

Kræver mere af mediator

Der skal ikke herske tvivl om, at det kræver mere af mediator at gennemføre en mediation med lederen tilstede. Der er simpelthen flere personer, interesser og informationer at tage højde for. Mediator skal sætte nogle meget klare rammer og være god til at holde dem, så alle parter hele tiden er trygge ved det, der foregår. Eventuelt kan man aftale, at alle parter har mulighed for at tage en timeout, hvis de har brug for det.

Generelt vil jeg anbefale, at mediator tager et individuelt formøde med medarbejderne, hvis der et meget emotionelt og højt konfliktniveau. På formødet hjælper mediator medarbejderne til at reflektere over, hvad de håber mediationen kan bidrage til, herunder hvordan medarbejderne mest hensigtsmæssigt bringer deres behov og interesser i spil.

Hvad angår lederen, skal han eller hun være helt kar over sin rolle og være parat til at overlade styringen af situationen til mediatoren. Det er vigtigt at lederen er nærværende og for eksempel ikke tager notater undervejs. Det eneste tilfælde, hvor jeg vil fraråde at lederen deltager er faktisk, hvis han eller hun ved med sig selv, at det vil være for svært at være tilstede i flere timer uden at spille en aktiv rolle.

Det er således min overvejende anbefaling, at man skal invitere lederen med til mediation mellem medarbejdere. Dermed er der vitterlig meget vundet – også for mediator.