Af Søren Braskov

”Lederen har bare bestemt, at det skal være sådan fremover. Vi er slet ikke blevet hørt eller inddraget…  ”

Det hører jeg ofte medarbejderne udtrykke, når jeg hjælper med at få samarbejdet mellem en leder og medarbejderne til at komme på sporet igen.

Medarbejdernes udsagn kan stå i fuldstændig modsætning til lederens opfattelse. Lederen kan være af den klare opfattelse, at alle relevante medarbejdere er blevet hørt og inddraget. Derfor opfatter han måske medarbejdernes reaktion som et udtryk for, at de ikke bryder sig om den beslutning, lederen har truffet.

Både lederen og medarbejderne er for så vidt enige om, at det er lederens ret og pligt at træffe relevante beslutninger, også selvom man som medarbejder måske ikke er enig.

Men når det er uklart for både leder og medarbejdere, hvordan beslutningen er truffet, kan man let komme til at tale forbi hinanden. Ikke mindst, hvis leder og medarbejdere opfatter begrebet ”inddragelse” forskelligt.

Konsultative beslutninger giver ofte misforståelser

Min erfaring er, at det er hjælpsomt, når både leder og medarbejdere bliver meget skarpe på, hvilken slags beslutning, lederen træffer. Jeg er meget inspireret af Michael Lock[1], der har beskrevet fire forskellige måder, lederen kan træffe beslutninger på – henholdsvis: direktiv, konsultativ, konsensus og delegerende[2].

Jeg oplever oftest, at leder og medarbejder går galt af hinanden, når lederen træffer en konsultativ beslutning. En konsultativ beslutning indebærer, at lederen deler udfordringen med relevante medarbejdere og lytter til deres tanker og forslag, og herefter træffer en beslutning selv.

Efter den proces kan medarbejderne sidde tilbage med en fornemmelse af, at lederen virkelig har lyttet og anerkendt deres perspektiv – for derefter at træffe en helt anden beslutning. Lederen kan opleve, at han virkelig har gjort sig umage og hørt medarbejderne, og på baggrund heraf har truffet sin beslutning. Ikke imod hvad han har hørt, men fordi han med den viden, han nu har, træffer den bedste beslutning  – alt taget i betragtning.

De 4 beslutningsmåder er et lederværktøj

Jeg introducerer ofte Michael Locks 4 måder til beslutning, som et Beslutningsværktøj, du som leder kan bruge sammen med sine medarbejdere til at skabe forståelse for, hvordan beslutninger bliver truffet. Inden du introducerer problemet og værktøjet for medarbejderne, er det dog en god ide at bruge det til selv at blive afklaret med, hvordan du ønsker et givent problem løst.

Er det i bund og grund en beslutning, du helst vil træffe selv – enten helt uden hjælp eller undersøgende – så stå ved det. Præsenter problemet overfor medarbejderne som en rød beslutning. Det kan være på f.eks. være på et personalemøde, hvor punktet er på dagsordenen – ikke til diskussion, men som en orientering om, hvad du som leder har besluttet.

Hvis du ønsker en konsultativ proces, fordi du grundlæggende er overbevist om, at det den bedste måde at løse problemet på, så kald det en gul beslutningsproces. I den proces skal medarbejderne helst ikke være i tvivl om, at de bliver inddraget og hørt, men at det er suverænt dig, som træffer beslutningen.

Hvis du vitterligt beslutter dig for at delegere beslutningen til en eller flere medarbejdere, skal du være helt og fuldt er tryg ved, at du kan støtte deres beslutning. Det er gift for samarbejdet, hvis du undervejs ændrer det til en konsultativ beslutningsproces, fordi du ikke du bryder dig om medarbejdernes beslutning. Sker det, mister medarbejderne tilliden til dig. Risikoen er, at de begynder at anse forløbet som skueprocesser, der blot er iværksat for at det skal se pænt ud, mens du i sidste instans træffer beslutningen selv.

En konsensus beslutningsproces skal du kun benytte, hvis det er vigtigt, at der konsensus om, hvordan problemet skal løses. Her har ingen patent på løsningen eller ønske om at have magt til at træffe beslutningen. I stedet genererer I – i fællesskab – løsningsmuligheder og vælger den, der er størst opbakning til.

Tydelighed afhjælper frustration og misforståelser

Det er min erfaring, at Beslutningsværktøjet kan afhjælpe frustrationer og misforståelser, når både leder og medarbejdere er fortrolige med værktøjet og farverne. I er mere afstemte i jeres forventninger til, hvem der træffer hvilke beslutninger, og hvordan det foregår.

Det er ikke det samme som, at I ikke kan være uenige om, hvordan beslutningen træffes. For eksempel kan du som leder mene, at du selv skal træffe en beslutning, mens medarbejderne ville foretrække en konsensus beslutning. Men så er det klart, hvad I er uenig med hinanden om.

Som leder kan du have Beslutningsværktøjet foran dig, når du planlægger et personalemøde eller lignende, hvor I skal træffe beslutninger. Lad det ligge fremme under selve mødet, så både leder og medarbejdere lærer at blive tydelige på, hvilken beslutningsproces I er i. 

At arbejde med sine beslutningsprocesser kan være en vigtig del af ens udvikling som leder. Læs mere om, hvordan vi arbejder med lederudvikling i små og store organisationer.

[1] Beskrevet af Michael Lock: https://www.researchgate.net/figure/The-Formula-4-Leadership-Decision-Making-Model-See-Appendix-8-for-elaborated_fig1_312189045

[2] Jeg har ændret på brugen af farverne ift til Michael Lock. For eksempel anvender jeg rød til den direktive beslutning og blå til den delegerende m.m.