Kend konfliktens væsen, før du løser den

Konflikter skyldes enten problemer med systemet, samarbejdet eller en enkelt person. Effektiv konfliktløsning kræver, at man finder kilden til problemet, og her har lederen et ansvar.

Af Søren Braskov, erhvervspsykolog og partner, HumanAct
I samarbejde med Charlotte Juul Sørensen, HumanAct

Artiklen er også offentliggjort i Offentlig Ledelse den 13. Februar 2017.

”Jeg har tre dygtige medarbejdere, der arbejder sammen på et stort projekt. De er blevet rygende uvenner. På skift står de på mit kontor, frustrerede og opgivende. De har meldt ud, at de aldrig mere vil arbejde sammen, når projektet er overstået, men det er de nødt til, hvis afdelingen skal gøre sit arbejde. Hvad skal jeg gøre – forsøge at mediere, fyre en af dem eller hvad? Kan du hjælpe mig?”

Sådan kunne det typisk lyde fra en leder, som kommer til mig for coaching. Bøvl, der havner på lederens bord, fordi medarbejdernes samarbejde går i kludder. Mit svar vil være, at jeg godt kan hjælpe, og at løsningen i første omgang er ikke hverken at fyre eller mediere, men derimod at undersøge, hvad konflikten egentlig skyldes.

Konflikt på systemniveau

”I starten gik det rigtig godt. Så fandt jeg ud af, at projektet krævede, at én medarbejder havde det primære faglige ansvar, og bad den ene tage sig af det. Siden da er det gået galt. Måske har vi ikke fået klare aftaler om, hvad den nye rollefordeling i gruppen indebærer.”

Sådan fortæller lederen, efter vi sammen har undersøgt forløbet op til konflikten. Det går op for hende, at konflikten er opstået i forbindelse med en ændret rollefordeling i gruppen – og ikke mindst, at denne rollefordeling ikke er blevet meldt tydeligt ud i gruppen.

Det er en konflikt på systemniveau. Den skyldes, at noget i rammerne ikke fungerer. Det kan for eksempel være uklarhed om opgaven, roller, mål eller arbejdsfordeling, eller det kan være noget så banalt som et it-system, der ikke virker ordentligt. Medarbejderne bliver irriterede, og det kan let gå ud over kollegerne. På den måde bliver relationen påvirket, selvom den ikke er årsag til problemet.

Konflikter på systemniveau er forholdsvis lette at arbejde med. Det handler om at skaffe optimale betingelser for at løse opgaven og få skabt klarhed om roller, arbejdsfordeling og lignende. Her spiller lederen en stor rolle. En snak med medarbejderne, hvor man får lavet klare aftaler, kan nogle gange være nok til, at skuldrene falder ned på plads, og samarbejdet lykkes.

Relationelle konflikter

”Det hjælper ikke. Jeg har talt med dem, vi har fordelt roller og arbejdsopgaver, alle er enige om, hvordan samarbejdet skal foregå, og alligevel fungerer det ikke. På skift beklager de sig over hinanden. Jeg kan ikke se, at nogen af dem gør noget forkert, eller at én har mere ret end de andre. Det er bare som om, de gør tingene helt forskelligt.”

Sådan kunne det også lyde, og så er der sandsynligvis tale om en konflikt mellem medarbejderne. Den er sværere for lederen at gå ind i, da hun ofte vil få tildelt rollen som dommer over, hvem der har ret. Og med god grund, da hun jo netop i sidste ende skal beslutte, hvad der skal ske, hvis konflikten ikke bliver løst. Derfor er det altid en god ide at få en person udefra til at håndtere konflikter på dette niveau. Ved at tilbyde konsulentbistand i en eller anden form kan medarbejderne få chancen for selv at løse problemerne.

Jeg ville ofte vælge at lave en workshop med fokus på medarbejdernes forskellige måder at arbejde på. En personlighedstest kan vise deres personlige præferencer. En er måske tilbøjelig til at få nye ideer hele tiden, mens en anden måske har brug for at få tingene gjort færdige, før man går videre med noget nyt. De to typer kan slå sig rigtig meget på hinanden i et samarbejde.

En forståelse for hinandens præferencer kan ofte være nok til at få samarbejdet til at glide lettere, men det kan også være nødvendigt at lave mediation mellem parterne. Her kan man hjælpe medarbejderne til at træffe aftaler om, hvordan de griber tingene an på en måde, der tilgodeser dem begge.

Individuelle konflikter

”Jeg tror ikke det er problemet. Vi har nogenlunde styr på vores systemer, og de fungerer for de fleste medarbejdere. Samarbejdet fungerer også fint bortset fra, når Ulla skal være med, så opstår der altid problemer. Hun beklager sig over systemerne, og hun lægger sig ud med sine kollegaer.”

Det er den sidste mulighed – at konflikten skyldes en enkelt medarbejder. Vedkommende synes måske selv, at det er systemerne eller kollegaerne, der er problemet, men set udefra er det tydeligt, at denne ene medarbejder er indblandet i alle konflikter. Det er den sværeste form for konflikt at arbejde med, for den kræver, at lederen konfronterer medarbejderen individuelt.

Mange ledere vil forsøge at løse problemet på et kollektivt niveau ved for eksempel ved at opfordre alle til at overholde aftaler. Men det medfører bare, at velfungerende medarbejdere føler sig uretfærdigt ramt, mens den problematiske medarbejder måske ikke rigtig hører det. Det er med til at optrappe konflikten.

I stedet er lederen nødt til at konfrontere den problematiske medarbejder direkte. Hun kan tage en samtale, hvor hun beskriver den uønskede adfærd, og hvad hun ønsker den ændret. Medarbejderen kan eventuelt tilbydes psykologsamtaler som en hjælp til at ændre adfærd, men lederen har altid ansvaret for at følge op på, at det sker.

Lederens rolle

Lederen har altid en stor rolle i at håndtere konflikter på arbejdspladsen, i første omgang ved at afdække, hvor konflikten stammer fra. Nogle gange vil det være tydeligt fra starten, andre gange kræver det flere samtaler med de involverede parter. Der kan også være konflikter på flere af niveauerne, som er tydelige fra starten, mens andre dukker op, når man har løst de første problemer.

I selve løsning af konflikten afhænger lederens rolle af, hvilken type der er tale om. Ved systemkonflikter kan hun sikre optimale arbejdsvilkår og klare aftaler om rammerne for arbejdet. I de individuelle konflikter må hun konfrontere den problematiske medarbejder. I de relationelle konflikter vil det ofte være nødvendigt med hjælp fra en neutral person, så parterne reelt har mulighed for at løse konflikten selv. I alle tilfælde har lederen ansvaret for at følge op på, om konflikten bliver løst.

Konflikter, der ikke håndteres, har det med at sluge energi, og de løser sjældent sig selv. Når de derimod håndteres på det rette niveau fra starten, løses de ofte hurtigere og mere effektivt, og medarbejderne dermed kan fokusere på deres arbejdsopgaver. I bedste fald lærer de involverede parter også noget, de kan bruge til at forebygge og løse konflikter i fremtiden.

Vil du vide mere?

Kontakt os for en uformel snak om, hvordan vi hjælper jer med at løse konflikter. Læs også om, hvordan vi arbejder med konfliktløsning eller coaching af ledere, eller bliv inspireret af andre faglige artikler på vores blog.

Tilmeld dig vores nyhedsbrev