Er du i tvivl om, jeres arbejdsplads er psykisk sund? Det kan være svært at vide, hvis man ikke har noget at måle kulturen med. For hvad er egentlig sundt og hensigtsmæssigt på en arbejdsplads, og hvad er mere problematisk?

Antropolog Anne Knudsen stiller kulturen på en arbejdsplads op imod kulturen i familien. Det er to kulturer, de fleste af os kender, og som er og helst skal være meget forskellige.

Nogle gange sker der imidlertid det på en arbejdsplads, at kulturen ubevidst glider over i en mere familieagtig retning. Det kan give bøvl og konflikter.

Artiklen sætter fire guidelines op, som udspringer af sammenligningen af kulturen på arbejdet og i familien. Du kan bruge disse guidelines til at sætte arbejdspladsens kultur under lup og til at tale med medarbejderne om, hvordan I holder fast i en professionel kultur.

Familie versus arbejde

Familier kan have mange forskellige former, og de kan ændre sig undervejs i barndommen. Ikke desto mindre danner den fundamentet for vores socialisering og vores forståelse af samspil mellem mennesker. Ideelt set bærer familiekulturen nogle særlige kendetegn.

For det første er man født ind i familien og hører derfor automatisk til. Man skal ikke gøre sig fortjent til at være der. For det andet oplever man stærke følelser i familien – både vores egne følelser for de andre, og de andres følelser for os. For det tredje møder man andres forventninger til os, men de er ofte implicitte. Og endelig oplever man i familien, at tilværelsen kan være både urimelig og uretfærdig.

Anderledes er det med arbejdspladser. Her kommer man, fordi man skal gøre noget, og man er kun på arbejdspladsen i kraft af den funktion, man udfylder. Man tøjler i højere grad sine følelser, og omgangstonen skulle gerne være venlig. Til gengæld skal ens rolle og arbejdspladsens forventninger til en helst være eksplicitte. Ligeledes skal man helst opleve, at man bliver rimeligt og retfærdigt behandlet.

Hvis du sætter familie og arbejde op mod hinanden, ser det ud som nedenstående. Der vil selvfølgelig være gråzoner.

Model: Familie versus arbejde

På mange arbejdspladser er der imidlertid en tendens til, at det psykiske arbejdsmiljø trækker i retning af at blive for familieagtigt. Det sker især på mindre arbejdspladser og i afdelinger eller teams, hvor man har arbejdet sammen i mange år.

Kultur: Væren versus gøren

Ideelt set skulle det helst være sådan, at du føler dig tryg i familien, lader op derhjemme og på intet tidspunkt er nervøs for, at du bliver ”fyret”. Det er en stærk værdi i familiekulturen at holde sammen til døden os skiller – også selvom man måske ikke længere er så attraktiv eller nyttig, eller præcis opfylder bestemte funktioner og roller. Du skal ikke gøre dig fortjent til at være der – alene din eksistens berettiger dig til at være en del af familien.

Derimod kommer du grundlæggende på en arbejdsplads, fordi du skal gøre noget. Du har, som leder eller medarbejder, en opgave og nogle funktioner at udfylde, som du får en løn for. Forsvinder opgaven eller funktionen, forsvinder du også. Det er ikke dig som person, man har ansat, men dig som person og med de kompetencer, du måtte have. Du skal ikke på noget tidspunkt være i tvivl om, at du er på arbejdspladsen, fordi du skal gøre noget. Producere noget. Betjene nogen. Udvikle noget. Lede nogen, eller hvad det end måtte være.

Det betyder ikke en utryg arbejdsplads. Det skulle gerne være forudsigeligt, hvorfor man er ansat, eller hvorfor man måske bliver afskediget. På arbejdet skal du føle dig tryg, hvis du er nyttig. Et arbejde skal du gøre dig fortjent til og selvfølgelig både gerne værdsættes og anerkendes for.

Hvis du eller dine medarbejdere grundlæggende oppebærer en kultur, hvor I tænker, at I bare hører til, og ingen vil vove at afskedige jer, er der stor sandsynlighed for, at I laver for lidt.

Emotionelt klima: Kærlighed/had versus venlighed

I familien møder man følelser, som kommer både indefra og udefra – det jeg føler for andre, og det andre føler for mig. Familier kan være forskellige i forhold til, hvordan og hvorvidt der gives udtryk for følelser, men oftest betragtes det som et sundt tegn, hvis følelser får plads – selvfølgelig helst de varme og kærlige, men også vrede og frustrationer.

Du har naturligvis også følelserne med dig, når du går på arbejde, men her er det hensigtsmæssigt, at du tøjler dem. Her bliver det bøvlet, hvis man får stærke kærlige følelser for hinanden. Eller vrede og aggressive følelser. Ikke at begge følelser ikke kan komme i spil på en arbejdsplads, men man skal have det som en fordring til sig selv og til medarbejderne, at man tøjler sine følelser og lader venlighed være den dominerende følelse.

Omgangsformen skulle gerne kunne betegnes som venlig. Det betyder ikke, at man bliver gjort tandløs, men man skal udtrykke meninger i forhold til opgaven og problemstillingen, og ikke de følelser, som det måtte involvere. Man kan godt både være venlig og samtidig markere sine grænser.

Når der er konflikter på en arbejdsplads, er der altid stærke følelser på spil. Det går som regel også, hvis det er kortvarigt, og man hurtigt falder ned igen. Fortsætter det, går det imidlertid galt. Det påvirker både samarbejdet og opgaveløsningen i negativ retning.

Når man arbejder professionelt med konfliktløsning, anerkender man følelserne, der er til stede. Er en medarbejder blevet råbt ad, er det forståeligt, hvis vedkommende føler sig krænket eller er vred over det. Men når det handler om at løse en konflikt, er det vigtigt, at de stærke følelser bliver håndteret, så de højere mentale processer kan komme i gang. Det er hjælpsomt at dampe af, så de involverede kan tænke mere klart og begynde at møde hinanden med nysgerrighed og venlighed som de dominerende følelser.

Funktioner: Implicit versus eksplicit

Det er som regel i familien, man første gang møder forventninger fra andre, i form af roller og ansvar. Ofte er roller og funktioner i familien mere eller mindre implicitte. Man er ikke altid bevidst om sine roller, og nogle gange opdager man først som voksen, at man altid har haft en bestemt rolle i familien – for eksempel som ”den der husker at købe gaver til far eller mor på mærkedage”.

Senere i livet bliver man så den, som altid får ansvaret for at købe gaver til kollegaerne.

Roller i familien kan diskuteres. Måske har man brug for at vende, hvorfor det implicit er ens opgave at tage sig af hele familiens vasketøj.

Omvendt er det på en arbejdsplads hensigtsmæssigt, at der er fokus på at gøre opgaver, rutiner og privilegier så eksplicitte, at alle ved, hvem der gør hvad og hvorfor. Og hvis nogle har privilegier, hvad er så årsagen til det?

Det kan fx være, at det altid er Ulla, der skriver mødereferater i teamet, ”Det er jo så nemt for Ulla”, tænker alle andre. Det er det måske også for Ulla, men det er ikke det samme som, at Ulla skal skrive referat hver gang, med mindre det eksplicit er aftalt. Men over tid er det blevet sådan, og måske bliver det konfliktfyldt den dag, hvor Ulla siger fra.

På de fleste arbejdspladser er der opgaver og privilegier, som flertallet gerne vil have. Det kan være det attraktive hjørnekontor, tid til forskning på en travl hospitalsafdeling eller timer i multimedierummet i stedet for undervisning, hvis man er lærer. Og tildelingen af goderne går ikke altid op. For at undgå konflikter og mistrivsel er det vigtigt, at det er eksplicit for alle, hvordan fordelingen er foregået, og hvorfor.

Det er oftest sværest at trække organisationen mod det eksplicitte, når en eller flere medarbejdere godt selv ved, at de har nogle implicitte privilegier – det er uklart, hvorfor de har fået dem. At nogle selv godt ved, at de har ”tiltusket” sig privilegierne på mere eller mindre uærlig vis.

Fairness: Urimelighed versus rimelighed

I familien oplever man også, at langt fra alt er rimeligt eller retfærdigt. Min lillebror var – i mit perspektiv – min fars øjesten og fik privilegier, som jeg aldrig fik. Min søster skulle aldrig støvsuge bilen. Urimeligheder er en del af livet, og man lærer at leve med det. Fx at storebroren er og bliver den ældste af os, med alt hvad deraf følger. Eller at forældre bliver syge. Man skal gerne lære at rumme og forstå verdens urimeligheder, da man ikke bliver smidt ud af familien eller kan vælge den fra, fordi man ikke finder det rimeligt.

Derimod er det hensigtsmæssigt, at man som medarbejder oplever, at arbejdspladsen er kendetegnet ved rimelighed. Det betyder ikke millimeterdemokrati, men det påvirker den psykiske trivsel, hvis oplevelsen blandt medarbejderne er det modsatte. Hvis fx en kollega med samme anciennitet og kompetencer får mere i løn, end man selv får, er det svært ikke at blive muggen.

Fairness er derfor en potent faktor i det psykiske arbejdsmiljø, du bør være meget opmærksom på, fordi mennesker har en tendens til at trække goder og fordelagtige betingelser til sig. Omvendt er det også vigtigt, at arbejdspladsen ikke falder i den grøft, hvor alt skal være millimeterretfærdigt, og alle er følsomme overfor de mindste forskelle, og tolker, dem som urimeligheder.

Lederens ansvar

Psykologer vurderer vores evne til at tage et helikopterperspektiv som et tegn på en mental modenhed. Det gælder også på en arbejdsplads, hvor samme modenhed gerne skal fremmes. Men når mennesker er i konflikt med hinanden og bliver emotionelle, mister de overblikket og helikopterperspektivet. Når konflikter og dårligt samarbejde florerer, regredierer organisationen til at blive mere umoden og mister perspektiv på, hvad der er rimeligt eller urimeligt. Den negative spiral er vigtig at få brudt. Et sted at begynde er at lytte til, hvis medarbejderne oplever mangel på fairness.

Både ledere og medarbejdere har et ansvar og en forpligtigelse til at understøtte et godt psykisk arbejdsmiljø, men som leder har du et særligt ansvar. For du har magten til at adressere problemstillinger, og her kan ”familie/arbejde modellen” være hjælpsom. Den er nem at gå i dialog med hinanden om og giver mulighed for at få talt om, hvad I hver især forstår ved gøren, venlighed, eksplicit og rimelighed. Det giver mening for de fleste, at det er hensigtsmæssigt for det psykiske arbejdsmiljø at holde sig ovre på ”arbejde-siden”, selvom der uundgåeligt er et træk i retning af ”familie-siden”, og det behøver ikke at lede til et koldt og kedeligt arbejdsmiljø.

Forhåbentlig kan du etablere forståelse af og opbakning til, hvad der skal kendetegne arbejdsmiljøet, og dermed også opnå legitimitet til vedholdende at trække i den retning, fordi det fremmer det gode arbejdsmiljø og minimerer konflikter og lav produktivitet.

Læs mere om, hvordan vi arbejder med organisationsudvikling.

Artiklen er offentliggjort på Lederweb

Af Palle Grzona

Når man udformer et organisationsdesign i virksomheden, er det en vigtig parameter, at det skal være så nemt som muligt at arbejde sammen. For når det lykkes, at folk på tværs af virksomheden samarbejder godt, er der også alle muligheder for, at udvikling og drift forgår planmæssigt og med gode resultater.

Derfor er det også frustrerende og ofte svært forståeligt, når det viser sig, at det velfungerende og produktive samarbejde, som var målet, ikke sker som forventet. Når man for eksempel oplever, at leverancer i et fælles udviklingsprojekt ikke holder tidsrammen. Og når de involverede, giver forklaringer, som skyder skylden på andre, og som i øvrigt ikke giver en samlet beskrivelse af, hvad problemet egentlig er.

Derfor er det vigtigt at sikre, at organisations-designet udmønter sig i effektivt samarbejde. Det kan være svært at overskue, hvordan man griber det an. Selv, finder jeg det nødvendigt at bruge tre trin:

1. Undersøgelse
2. Udvikling
3. Opfølgning

Undersøgelsen

I undersøgelsesfasen er det vigtigt at danne sig et billede af den relationelle kapacitet hos de mennesker, som skal lykkes med et samarbejde, for at skabe gode resultater.

Relationel kapacitet[i] er et udtryk for menneskers evne til at indgå i samarbejde med andre på relevante måder i forhold til de aktuelle behov og problematikker, der er i det arbejdsfelt, som de samarbejder i.

Deri ligger også de enkelte personers evne til at omstille sig til de krav og behov, som viser sig i opgaveforløbet, og samarbejde med forskellige personer, hvor det er hensigtsmæssigt.

Undersøgelsen foregår via en enkel undersøgelsesmetode, og der er tre trin i undersøgelsen:

1. Afdækning af kerneproblematikken.
2. Afdækning af, hvem der er involveret i samarbejdet.
3. Afdækning af, hvordan samarbejdet fungerer nu.

Undersøgelsen giver et detaljeret billede af, hvor i virksomhedens opgaveløsning der er effektive samarbejder, og hvor det ikke lykkes i tilstrækkelig grad. Resultatet viser hver af de involverede personers vurdering af samarbejdet med de øvrige involverede.

Udvikling

Indgangen til udviklingsfasen sker på baggrund af de data, som undersøgelsen har samlet. Her starter man med at se nærmere på, hvilke grunde der kan være til de mangelfulde samarbejder, og hvordan det kan udvikles til det bedre.

Det kan være det viser sig, at aftalerne imellem samarbejdsparterne er uklart formuleret, eller at der er uenighed om, hvem der har ansvar for hvad. Det kan også være, at der ikke er nok klarhed om, hvad de enkelte funktioner i samarbejdet kræver af de personer, som skal tage sig af det.

Hvis kravene er uklare, kan det være en hjælp at bruge en analyseramme som eksempelvis Levels of Work[ii]. I LoW skelner man mellem fem niveauer ud fra, hvad opgaver på de forskellige niveauer kræver af de personer, som udfører dem. Det vigtige her er, at der bliver klar forståelse af, hvad hver enkelt funktion skal bidrage med i samarbejdet, og hvad det kræver af den, som har ansvaret for funktionen.

Når kravene er tydelige for alle, er næste trin at aftale, hvad der skal til, for at de forskellige personer i samarbejdet kan støtte hinanden bedst muligt i at lykkes hver især og lykkes med samarbejdet. Det kan være, at man finder frem til, at der er brug for sparringsmøder, hvor hver enkelt fremlægger sine opgaver og får idéer til næste skridt eller til håndtering af vanskeligheder. Eller det kan være, at der bliver enighed om, at det vil være hjælpsomt med en mentor for nogle af de involverede.

Udviklingsfasen munder ud i en konkret plan for, hvordan de konkrete problemer, som har præget samarbejdet, håndteres i den kommende tid. Planen beskriver målene for indsatsen, og hvad hver enkelt person skal have særligt fokus på i samarbejdet.

Opfølgning

Trin 3 om opfølgning skal også fremgå af planen. Al forandring af menneskers adfærd er vanskelig, fordi vi naturligt søger tilbage til noget velkendt, også selv om det ikke er velfungerende. Så planen indeholder jævnlige opfølgninger, hvor det er læring og justering der er i fokus.

Læring som mindset er afgørende, for det skaber et klima, hvor dét at lave fejl er mindre skamfuldt, og i stedet ses som et nødvendigt trin i al udvikling. Derved understøtter opfølgningsmøderne den relationelle kapacitet gennem udveksling af feedback, erfaringer og idéer.

Opfølgningen sikrer desuden en forhøjet opmærksomhed hos alle på, hvordan den enkeltes indsats påvirker helheden og samarbejdet, og hvordan det bedst mulige samarbejde kan udvikles.

Systematik giver overblik

Det er min erfaring, at den systematiske fremgangsmåde, jeg beskriver, er nødvendig for at skabe målrettet udvikling. Med fokus på alle tre trin sikrer man et solidt grundlag, tydelig retning og jævnlig opfølgning. Dermed skaber man den nødvendige ramme for at alle involverede forstår, hvad de skal gøre for at lykkes, og at alle får hjælp til at holde fokus på at gennemføre det.

I nogle tilfælde kan en virksomhed gennemføre trinene selv – især hvis organisationen ikke er alt for kompleks. I andre tilfælde vil det være en fordel at have en konsulent til at gennemføre processen.

[i] Storch, J. & Hornstrup C. (2019): “Relationel kapacitet – sammenhæng i offentlige organisationer”, Forlaget Mindspace

[ii] MacDonald I. et al. (2018): “Systems Leadership: Creating Positive Organisations”, Ruthledge

Af Pernille Frisch og Charlotte Juul Sørensen

Vækst, fusion, flytning, outsourcing… både private virksomheder og offentlige organisationer oplever organisatoriske forandringer, der giver anledning til at justere strategien. Et grundigt arbejde med organisationsdesignet kan kvalificere de beslutninger, I tager.

Lad os tage et tænkt, men realistisk eksempel. En førende teknologivirksomhed bliver presset af konkurrenterne. Virksomheden vælger derfor at opbygge et servicekoncept, der yder kunderne specialiseret service. Formålet er både at skaffe nye kunder og at knytte kunderne loyalt til virksomheden, og derved bevare den førende position i markedet.

En umiddelbar løsning her kunne være, at oprette en serviceafdeling. Men det er netop her, organisationsdesign kommer ind i billedet. Før man beslutter sig, er det nemlig en god ide at overveje forskellige måder at organisere sig på.

I det tænkte eksempel er en serviceafdeling er bare én ud af mange muligheder. En anden mulighed kunne være at oprette små serviceteams i virksomhedens forskellige produktafdelinger, og en tredje mulighed at lave samarbejdsaftaler med eksterne virksomheder.

Den perfekte måde at organisere sig findes ikke. Intet organiseringsdesign har kun fordele, de rummer alle dilemmaer og udfordringer. Øvelsen bliver at vurdere, hvilket der er mest hensigtsmæssig i forhold til strategien, og hvilke udfordringer, I helst vil slås med.

Delingsprincipper

Den mest centrale overvejelse i forhold til organisationsdesignet er, hvilke delingsprincipper der skal være gældende. Det handler om, hvilke kriterier I bruger, når I opdeler organisationen i mindre enheder.

I det tænkte eksempel er delingsprincippet funktion. Produktion, udvikling, salg, marketing og service har hver sin afdeling, der udfører hver sin funktion. I forhold til serviceafdelingen har det blandt andet den fordel, at medarbejderne kan sparre med de andre servicemedarbejdere. Har de brug for mere specialiseret viden om produktet, er udfordringen, at de skal opsøge produktionen.

Vælger man i stedet produktkategori som delingsprincip, placerer man måske servicemedarbejderne i de respektive produktafdelinger. Servicemedarbejderen kan dermed sparre med produktudvikleren og få højt specialiseret viden. Samtidig får udvikleren kendskab til problemer med produktet. Det gør det imidlertid vanskeligere for servicemedarbejderne at sparre med hinanden.

Produktopdeling kan for eksempel give god mening, hvis virksomheden udvikler software, der kan serviceres via telefon og skærmdeling. Hvis der derimod er tale om kaffemaskiner, som kræver at servicemedarbejderen udfører service på den konkrete maskine ude hos kunden, er det måske bedre at have små serviceteams fordelt efter geografiske principper, så transporten ud til kunden bliver kort.

Kompetencer

Delingsprincippet har ofte konsekvenser for, hvilke kompetencer, I har brug for i organisationen. Arbejdet med organisationsdesignet kan være med til at tydeliggøre de overvejelser I med fordel kan gøre jer.

I en kommune oplever man måske, at mange familier er i kontakt med både familie- og handicapafdelingen. Man ønsker, at borgeren så vidt muligt kun skal have én sagsbehandler, og slår derfor afdelingerne sammen og laver en fælles modtagelse. Betyder det så, at alle sagsbehandlerne skal have kendskab til lovgivningen for begge områder?

Det kan også være, at man ønsker at levere højt specialiseret viden på forskellige fagområder, og derfor gerne vil organisere medarbejderne i deres respektive faggrupper. Fysioterapeuter for sig, sygeplejesker for sig og ergoterapeuter for dig. Betyder det så, at man får brug for en medarbejder med lederkompetencer indenfor hver enkelt faggruppe?

Delingsprincipperne har på den måde konsekvenser for medarbejdernes kompetencer. I kan være nødt til at opkvalificere de eksisterende medarbejdere eller ansætte nye, med de ønskede kompetencer.

Drop vanetænkningen

Der er mange ting at tage højde for, hvis I vil undersøge, om et givent organisationsdesign understøtter jeres strategi. En måde at få overblik er, at få forskellige muligheder på bordet og opstille scenarier for, hvordan de vil udspille sig i praksis. I kan tegne de forskellige scenarier op i hvert sit klassiske organisationsdiagram og sammenligne dem, eller I kan lave enkle illustrationer, der viser de forskellige muligheder.

Når I har noget visuelt at arbejde med, er det lettere at vurdere konsekvenser af de forskellige måder at organisere sig. Derved kan I forholde jer til, hvilket design der bedst understøtter strategien, samt hvilke muligheder og udfordringer hvert enkelt scenarie giver.

Man kan have tendens til at forfalde til vanetænkning, når man overvejer sit organisationsdesign. Man holder sig til at udvikle organisationen indenfor de eksisterende rammer. Det er ærgeligt. En ny organisering kan nogle gange være det, der skal til, for at booste strategien, så virksomheden når sine mål.

Ledere ved selvfølgelig godt, at det er et vigtigt at tænke sig om, inden man laver om. Det kræver meget af både ledere og medarbejdere at omstille sig. Derfor skal I have både ro og mod, når I overvejer jeres organisationsdesign. Ro til at overveje nøje, hvilken vej I vil gå. Og mod til at gøre det, der skal til – uanset om det er at holde fast i det eksisterende, eller designe noget nyt.

Læs mere om, hvordan vi arbejder med organisationsdesign.

Af Pernille Frisch

Enhver håndboldspiller ved, hvordan en håndboldkamp fungerer. For eksempel at der er syv spillere på banen ad gangen, man må skifte ud så ofte man vil, man må kaste bolden, men ikke løbe mere end tre skridt med den i hænderne eller sparke til den. En masse ting er givet på forhånd, fordi banen og reglerne definerer spillet.

Men hvad nu, hvis målet ikke er at vinde VM i håndbold, men derimod VM i fodbold? Så er det nok en god ide at skifte træningshallen ud med grønsværen og begynde at træne sparketeknik i stedet for kast.

Noget lignende gør sig gældende i organisationer. Jeres struktur og arbejdsgange er bestemmende for, hvilke opgaver I kan løse, og hvor effektive I er. Derfor er det en god ide jævnligt at forholde sig til, om jeres måde at organisere arbejdet på, svarer til jeres aktuelle og fremtidige opgaver og de kvalitetskrav, der er til dem.

Opbyg det rigtige spil

En organisations spil udgøres af den måde, I opbygger jeres struktur. Hvordan I fordeler jer i afdelinger og teams. Hvilken ledelsesform I vælger. Hvordan I fordeler roller og ansvar. Hvordan I træffer beslutninger. Hvilke møder I holder, og hvordan I i øvrigt kommunikerer og samarbejder.

Jeres organisering og ”spilsystem” har betydning for, hvilke opgaver I kan løse, og om I når jeres strategiske mål. For eksempel er chancen for at udvikle nye produkter lille, hvis ikke I har en udviklingsafdeling, eller har sat bestemte teams eller medarbejdere på opgaven. Og to selvstændige afdelinger begynder sjældent at arbejde sammen af sig selv. Det skal man sætte i værk og afsætte tid til.

Jeg ser ofte, at en organisations struktur og samarbejde i høj grad er historisk betinget. Mange organisationer udvikler sig ved knopskydning, og etablerer så løbende de systemer, der er behov. Det betyder at strukturen er formet af fortidens opgaver snarere end fremtidens, og at den ikke er tænkt igennem som en helhed. Man spiller det spil, man plejer.

Hvis I vil have en organisation, der er klar til fremtiden, må I sætte tid af til at analysere situationen. Hvilke opgaver forventer I at skulle løse, hvordan vil I gøre det, og hvilken organisering og struktur vil bedst understøtte det!

Der findes mange løsninger

Der findes mange bud på, hvordan man kan organisere sig. Selvstyrende teams eller såkaldt blågrønne organisationer omtales af Frederic Laloux som fremtidens styreform. Det kan være en god form, hvis det er muligt og hensigtsmæssigt at medarbejderne løfter en stor grad af ansvar og beslutningskompetence. Teams gør det muligt for organisationen at handle hurtigt og reagere på forandringer. Den fordrer dog også et solidt samarbejde mellem de enkelte teams.

En hierarkisk opbygning kan være hensigtsmæssig, hvis ansvar, overblik og strategi skal ligge hos topledelsen. Mellemlederlaget har til opgave at sikre de rette ydelser eller produkter samt produktivitet og trivsel i forskellige typer af afdelinger. I den slags organisation er man afhængig af at kunne rekruttere ledere med de ønskede kvaliteter og at udvikle dem til at videreføre den ønskede organisationskultur.

Selvstyrende teams og hierarkisk opbygning er to yderpunkter. I praksis kan man forestille sig mange andre muligheder. Og inden I kaster jer ud i de store forandringer, er det en god ide at kigge på, hvordan den eksisterende struktur fungerer, og hvordan I bedst organiserer jer omkring fremtidige behov og fordringer. Der er kun grund til at lave forandringer, hvis de fører noget bedre med sig.

Forandring tager tid

Uanset hvilken form I vælger, skal I huske, at forandringer tager tid. Organisationer udgøres af mennesker af kød og blod. De skal have lejlighed til at forholde sig til det nye, og de skal involveres for at kunne omstille sig. Det er deres arbejdsliv, der bliver vendt op og ned.

Det er også vigtigt at være omhyggelig med kommunikationen om det nye. Det skal være klart for alle, hvad der kommer til at ske. Der skal være en dialog, så medarbejderne kan give udtryk for både forventninger og bekymringer.

Særlig vigtigt er det at forklare formålet med forandringerne. Som udgangspunkt vil både ledere og medarbejdere være interesseret i at fremtidssikre deres arbejdsplads og dermed deres job. Det kan virke motiverende at vide, at målet er at gøre organisationen klar til fremtidens opgaver.

Læs mere om, hvordan vi kan hjælpe jer med at udvikle jeres organisation.

Af Palle Grzona

Strategien skaber overblik over virksomhedens samspil med kunder, leverandører og andre interessenter. Og den skaber sammenhæng mellem mål og handlinger, både mellem jer og jeres omgivelser og internt i virksomheden.

Det lyder jo godt, men hvordan er det så lige man udvikler strategien? Vores bud på udvikling af en strategi, der holder, går gennem fem trin.

Læs de fem trin nedenfor, eller læs mere om, hvordan vi kan hjælpe jer med at udvikle jeres virksomhedsstrategi her.

1. Afklar missionen

Det første trin er en afklaring af virksomhedens mission. Det betyder helt konkret hvorfor virksomheden eksisterer. Missionen siger noget om, hvad I skal, og hvad I vil opnå. Dermed definerer I også, hvad I ikke gør, og skaber et billede af, hvad der skal være jeres kernekompetencer.

2. Beskriv missionen

Når det er på plads, kan I se frem og beskrive, hvad I som virksomhed gerne vil udvikle jer til. Det er jeres vision. Den beskriver både, hvordan I gerne vil se jer selv som virksomhed i fremtiden, og hvordan I ønsker at blive opfattet af omverdenen fremover. Visionen er dermed jeres stræk fremad. Det er den ledestjerne, I ønsker at bevæge jer hen imod, og som er udenfor rækkevidde her og nu.

3. Afklar værdierne

Så skal I afklare de værdier, virksomheden bygger på og vil leve efter. Her beskriver I, hvad der er vigtigt og værdifuldt for virksomheden, for medarbejderne og for kunder og andre interessenter. Det er på mange måder at sammenligne med et fundament. Værdier virker i det stille og påvirker alles adfærd og valg. De bliver retningslinjer som definerer og motiverer medarbejderes adfærd og som påvirker omgivelsernes vurdering af virksomheden.

4. Beskriv målene

Den sidste forberedelse til at definere strategien er at beskrive virksomhedens mål. Om mål kan man sige, at det, man tæller, er det, der gælder. Så her præciserer I både kvantitative og kvalitative mål. De kvantitative mål er faktorer som eksempelvis finansielle mål; hvor store I vil være som virksomhed, hvor mange produkter I vil fremstille og hvor mange fejl I kan leve med. Kvalitative mål er eksempelvis hvor godt I vil vurderes af jeres medarbejdere og interessenter, og hvad I vil kunne præsentere i jeres årsberetning.

5. Formuler strategien

Med disse beskrivelser på plads samler I de vigtige pointer i en fælles formulering, som bliver virksomhedens strategi. I formuleringen er der nogle vigtige opmærksomhedspunkter, som den amerikanske professor i virksomhedsudvikling, Peter Drucker har beskrevet.

• Der skal være sammenhæng imellem det, I har beskrevet i mission, vision, værdier og mål. Hvis de ikke spiller sammen, bliver strategien utroværdig og umulig at følge.
• Strategien skal være udfordrende og samtidig bygge på realistiske antagelser om både virksomhedens egne ressourcer og kompetencer og om kundernes og brugernes behov.
• Strategien skal forholde sig til virksomhedens konkurrenceevne og være med til at bevare og udbygge de konkurrencemæssige fordele, virksomheden har.
• Og den skal sikre en dynamik i virksomheden, så det er muligt at forandre sig i takt med omgivelserne og gerne være lidt foran de forandringer, som sker.

Brug strategien dynamisk

Med de sidste punkter bliver det klart, at strategien er et dynamisk dokument, som jævnligt skal evalueres i forhold til den aktuelle udvikling. Det er derfor også vigtigt, at ledelsen er tæt engageret i arbejdet med at formulere det. Og at nøglemedarbejdere fra de områder, som de strategiske initiativer omfatter, er involveret i formuleringen.

Derved sikrer I engagement og ejerskab på alle niveauer i virksomheden. Og I sikrer, at de relevante og nødvendige forhold bliver beskrevet på måder, så det kan fungere som en vejledning for alle, som skal medvirke til, at de strategiske initiativer bliver indfriet.

Læs mere om, hvordan vi arbejder med virksomhedsstrategi i HumanAct

Af Søren Braskov, Dorthe Jensen og Asger Neumann, erhvervspsykologer, HumanAct
I samarbejde med Charlotte Juul Sørensen, Humanact.

Artiklen er skrevet til og offentliggjort i Ledelse og Udvikling nr. 3, 2017, udgivet af Dansk HR.

Når din organisationen skal nå et mål, laver du sikkert en strategi og en handleplan – og regner med, at det virker. Det gør det desværre ikke altid. Ofte opstår der forhindringer undervejs, og dem må både du og organisationen kunne håndtere, hvis I skal nå i mål.

Vi har i nogle år arbejdet med fleksibilitet i organisationer. En fleksibel organisation er ikke fastlåst i en bestemt måde at gøre tingene på, men kan forholde sig til virkeligheden og omstille og tilpasse sig. Den kan reagere bevidst og velovervejet frem for impulsivt eller vanemæssigt, og har derfor større chance for at nå sit mål.

Vores udgangspunkt er ACT – Acceptance and Commitment Therapy (Steven Hayes 2008) – en terapiform, som vi har overført til organisationer. ACT arbejder med seks processer, der har betydning for fleksibilitet, og som du kan bruge til at undersøge situationen med, hvis tingene går i stå. Den konkrete situation afgør, hvilken proces det er relevant at kigge på. Du behøver altså ikke starte et bestemt sted, eller nå omkring alle områder.

1. Se virkeligheden, som den er

En organisation kan kun reagere fleksibelt, hvis den ser virkeligheden, som den er –  i ACT-termer kaldes det at være i kontakt med nuet. Kontakt med nuet omfatter de faktiske realiteter i og omkring organisationen, som for eksempel om ens services eller produkter fortsat er relevante og efterspurgte, og, for medarbejderne, om deres kompetencer stadig er nyttige for organisationen. Det omfatter også kontakt med de menneskelige reaktioner – tanker, følelser og handlinger, både de positive og de mere besværlige.

Som leder kan du sikre kontakten med nuet ved at stoppe op – gerne sammen med medarbejderne – og kigge på realiteterne. Undersøg, hvad der foregår i og omkring organisationen, som I skal forholde jer til

2. Accepter realiteterne

Ifølge ACT er det imidlertid ikke nok, at I ser realiteterne, som de er, I må også acceptere dem. Det gælder både de konkrete realiteter og de tanker, følelser og handlinger, der er på spil i organisationen. Det handler om at rumme det, som rører sig, uden at blive låst fast i at ærge, beklage eller bekymre jer om forhold, I ikke kan gøre noget ved.

Du kan øge fleksibiliteten i organisationen ved at hjælpe medarbejderne til at differentiere mellem realiteterne. Noget har I kontrol over eller indflydelse på, og kan reagere på. Men noget er vilkår, som I må acceptere – lade ligge, og holde op med at bruge tid på – eller den enkelte medarbejder må vælge at flytte sig et sted hen, hvor vilkårene er anderledes.

3. Se jer selv udefra

En organisation kan blive blind for sig selv. Den måde medarbejderne tænker og handler på, bliver så selvfølgelig, at I glemmer, der kan være andre perspektiver på sagen. Derfor er det gavnligt som organisation at holde sig selv ud i en armslængde og åbent se på de antagelser og handlinger, der udgør den daglige praksis. I ACT-termer kaldes det for det iagttagende selv.

Du kan hjælpe selviagttagelsen i organisationen på vej ved hjælp af nogle metoder til perspektivskift. Bed for eksempel medarbejderne forestille sig, at en kunde overværede jeres personalemøde, og overvej sammen, hvad vedkommende mon ville lægge mærke til.

4. Husk, at tanker kun er tanker

Når I har set jer selv udefra, får I muligheden for at distancere jer fra uhensigtsmæssige tanker og handlinger. I ACT-termer kaldes det for defusion. Der er mange måder at tænke om tingene på, og det giver større fleksibilitet, hvis I forholder jer til jeres tanker som noget, der kan laves om.

Medarbejderne kan for eksempel komme til at udstråle mistro og træthed, hvis de har fået for vane at tale om kunderne som krævende og besværlige. Ser de i stedet kunderne som kompetente og interesserede, eller fokuserer på den enkelte kunde som individ, kan det give ny energi og nye handlemuligheder.

5. Brug værdier som fleksible vejvisere

Værdier er et centralt begreb i ACT og sammenlignes med pilene i et kompas. De er fleksible retningsgivere for de daglige handlinger, som kan hjælpe til at holde jer på sporet, men de bestemmer ikke selve målet, og heller ikke i detaljer, hvordan I kommer derhen. De må aldrig bliver til rigide regler.

Hvis en organisation for eksempel har som værdi at værne om medarbejdernes trivsel og værdighed, véd lederne, at de har opbakning til at reagere på det, hvis en medarbejder bliver behandlet nedladende af en kunde. Der er imidlertid stadig frihed til at finde ud af, hvordan.

Som leder kan du sørge for, at jeres værdier er valgt bevidst og løbende bliver revideret, så de altid er relevante. Værdierne skal ikke tages mere alvorligt end, at de kan laves om og tilpasses, hvis omstændigheder eller mål ændrer sig. I ACT-sprog kaldes det at ”holde sine værdier let”.

6. Vær engageret i jeres handlinger

Den sidste proces i ACT er engageret handling – I foretager et valg om at gøre noget, som I mener kan fungere i forhold til organisationens mål. Engageret handling er ikke styret af rigide vaner og måder at tænke på, men derimod guidet af realiteter, værdier og et fleksibelt syn på jer selv og verden, og hænger altså nøje sammen med de øvrige processer.

I de fleste situationer findes der et utal af muligheder for engageret handling, og der er ikke én der er den rigtige. Ligesom vand altid finder en vej, har I altid mulighed for at vælge handlinger der leder i retning af målet, hvis der opstår barrierer på den vej, I først valgte.

Som leder kan du øge organisationens fleksibilitet, hvis du løbende forholder dig til – alene eller sammen med medarbejderne –  om de daglige handlinger understøtter organisationens mål.

Fokus på det, der virker

En af fordelene ved ACT er, at fokus ikke er på at opnå perfekte eller ideelle handlinger. Målet er at handle på måder, der fungerer godt nok, både på kort og langt sigt, i forhold til organisationens overordnede strategiske målsætning. I ACT-termer kaldes det workability.

Samtidig kan ACT dog hjælpe til, at I fastholder at gøre ting, der umiddelbart forekommer svære, men som er rigtige og vigtige på langt sigt. Det er lettere, hvis I har bevidsthed om, hvorfor I handler som I gør, og har foretaget et valg om at handle på netop denne måde.

Ingen af de seks processer er unikke for ACT. De findes alle i andre teorier indenfor organisationspsykologi. Men ACT samler processerne i én model. Det skaber overblik over delene, valgmuligheder i forhold til, hvor du vælger at sætte ind, og fokus på, hvordan processerne spiller sammen.

Vil du vide mere?

Læs mere om, hvordan vi arbejder med organisationsudvikling, eller kontakt os for en uformel snak om, hvordan vi kan hjælpe jer med jeres udfordringer. Eller lad dig inspirere af flere faglige artikler på vores blog.

Og så lidt facts til sidst:

Forskning viser, at ACT i forbindelse med arbejde kan hjælpe til:

• Reduktion af stress
• Øget trivsel
• Øget indlæring i implementeringsprocesser
• Øget oplevelse af kontrol over egen arbejdssituation
• Øget performance

(Bond og Flaxman 2006, Flaxman og Bond 2010)

Litteraturliste:

Braskov, S. og Neumann, A. (2015): ACT og organisationer. I Grønlund, C. og Møller Rasmussen, S. (red.): Rundt om ACT. Muligheder og metode i Acceptance and Commitment Therapy.

Bond, F. & Flaxman, P. (2006): The ability of psychological flexibility and job control to predict learning, job performance and mental health. Journal of Organisational Behaviour Managment, vol. 26, s. 113-130.

Flaxman, P. & Bond, F. (2010): A randomised worksite comparison of ACT and stress inoculation training. Behavoiur Research & Therapy, vol. 48, s.816-820.

Hayes, S. (2008) Slip tanketyranniet – tag fat på livet. København, Psykologisk Forlag A/S

Af Pernille Frisch, Erhvervspsykolog, HumanAct.
I samarbejde med Charlotte Juul Sørensen, HumanAct.

Flere borgere, sager eller klienter gennem systemet på den samme tid og bedre resultater. Mange arbejdspladser mærker et stigende arbejdspres uden at få tilført flere ressourcer.

Medarbejderne kommer let til at føle sig som ofre for nedskæringer og travlhed. Der snakkes i krogene, antallet af sygedage stiger, utilfredshed og konflikter spidser til, og der breder sig en oplevelse af håbløshed, der sluger energi og gør medarbejderne mindre effektive.

Som leder kan du sjældent trylle flere ressourcer frem. Men du spiller en afgørende rolle i at sikre, at opgaver og samarbejde glider – også i travlhed.

Her kommer en tjekliste med syv områder, hvor du med fordel kan sætte ind.

1. Afstem forventninger

Dine medarbejdere har forventninger til, hvordan du skal informere, anerkende, give feedback og i øvrigt håndtere rollen som leder. Omvendt har du forventninger til, hvordan dine medarbejdere skal løse deres opgaver, samarbejde og udleve arbejdspladsens værdier. Hvis I ikke kender hinandens forventninger, risikerer I at gå skævt af hinanden.

Sørg for at afstemme forventninger. Det kan du fx gøre ved, at medarbejdergruppen og du formulerer jeres forventninger til hinanden og derefter deler og drøfter. Meld klart ud, hvis du har særlige forventninger til, hvordan bestemte opgaver skal løses.

2. Løs dine konflikter

På mange arbejdspladser ligger der små eller store konflikter og ulmer mellem medarbejdere eller mellem medarbejdere og leder. Det kan for eksempel være uenigheder, misforståelser eller måske skuffelse over at være blevet forbigået til en opgave. Det sluger energi, og det har man ikke råd til i en travl hverdag.

Få konflikterne på bordet, og snak om dem. Målet er ikke nødvendigvis at nå til enighed, men at få forståelse for hinandens perspektiver og genoprette et godt samarbejdsklima.

3. Lav en skarp prioritering

Når man er presset, mister man let overblikket. Den opgave, der lander først, bliver lavet først, fordi den ligger øverst i bunken, eller det lød som om, den hastede.

Lav en prioritering, så I klarer det vigtigste først. Din opgave er at udstikke kriterier, så dine medarbejdere selv kan prioritere og ikke behøver spørge dig hver gang. Det kan fx være, der skal fokus på en bestemt type af opgaver eller opfyldelse af bestemte lovkrav.

4. Sænk perfektionismen

Nogle kan være i tvivl om, hvad der skal til for, at en opgave er løst godt nok. Unge medarbejdere kan for eksempel være tilbøjelige til at skrive meget udførlige journalnotater, der næsten ligner en skoleopgave.

Det er nærliggende at melde ud, at 80 pct. er godt nok, men det hjælper ikke den medarbejder, som ikke kender niveauet i forvejen. Giv retningslinjer eller skabeloner for opgaverne. Kig eventuelt på den enkelte medarbejders opgaveløsning og giv konkret feedback.

5. Rust medarbejderne til forandringer

Forestående forandringer kan få medarbejderne til at bekymre sig både for selve forandringen og for, om de kan klare det nye. Uro og bekymringer binder energi og fjerner fokus fra opgaven.

Lav en tidslinje, hvor I sammen plotter både tidligere og kommende forandringer ind. Det kan tydeliggøre, at I allerede har klaret mange nye ting, og styrke troen på, at I også magter det, der kommer. Samtidig kan I lave aftaler om, hvordan I håndterer kommende forandringer i fællesskab.

6. Opfind nye metoder

Når vi arbejder, etablerer vi vaner, og når noget er blevet en vane, holder vi op med at stille spørgsmålstegn ved, om det stadig er effektivt. Det er bare noget vi gør. Så begynder vi at gøre noget nyt, som også bliver til en vane. Efterhånden hober der sig metoder op.

Det er svært at udfordre sine egne vaner. Det kræver kreative metoder eller benspænd. Prøv i fællesskab at arbejde med, hvad I kan skære fra i jeres borgersamtaler, forældresamtaler osv. så de bliver 25 pct. kortere. Eller prøv at opstille nogle skøre ”Hvad nu hvis…” scenarier, fx ”Hvad nu hvis vi kun måtte holde stående møder.”

7. Fokuser på det, I har indflydelse på

Ofte kan medarbejderne komme til at fokusere på vilkår og omstændigheder, som er urimelige, men som I ikke kan gøre noget ved fx mangel på ressourcer, utilfredshed med politiske beslutninger, eller at borgerne er blevet sværere at arbejde med. Det er spildt energi, som smitter, fordi man bliver endnu mere presset og utilfreds.

I ændrer på det ved at flytte fokus over på de ting, I selv er herre over eller har indflydelse på, så I bruger energien til at skabe resultater. Det styrker både arbejdsmoral og trivsel hos dig selv og dine medarbejdere.

Det er ikke ensbetydende med, at du eller dine medarbejdere skal ignorere urimelige vilkår og omstændigheder. I må alle gøre jeres indflydelse gældende der, hvor I har mulighed for det, og have nogle grænser for, hvor meget I kan og vil presse jer selv og hinanden.

Du kan læse mere om, hvordan du kan udvikle dig som leder her.

Artiklen er også offentliggjort på Lederweb den 12. April 2017.