Af Charlotte Juul Sørensen, Palle Grzona og Pernille Frisch, HumanAct

Samarbejde på tværs i organisationen er inspirerende, motiverende og udviklende for både organisation og medarbejdere. Men det kommer ikke af sig selv. Det kræver nogle gode rammer.

Rammerne skal sikre, at alle arbejder mod organisationens fælles mål, at medarbejderes ressourcer udnyttes bedst muligt, og at kommunikationen foregår på en måde, der understøtter og udvikler samarbejdet.

Uanset hvor meget man ønsker at frisætte medarbejderne og uddelegere opgaver og beslutninger, er det ledelsens ansvar at skabe rammerne. Og først når de er på plads, er der gode forudsætninger for, at medarbejderne kan samarbejde og udfolde sig – til gavn for både den enkelte og det fælles arbejde.

Definer opgaver, mål og succeskriterier ud fra virksomhedens strategi

En af ledelsens vigtigste opgaver er at definere virksomhedens målsætning og strategi. Målsætning og strategi skal sikre, at alle fokuserer på det, der er vigtigt, og at alle trækker i samme retning. Det skal sikre virksomhedens udvikling og vækst. Alle opgaver, som medarbejderne løser, skal bidrage til, at virksomhedens målsætning og strategi lykkes.

Hvis man ønsker at give medarbejderne størst muligt spillerum til at udfolde sig og finde kreative løsninger, er det derfor nødvendigt, at de forstår præcis hvordan deres opgave skal bidrage til virksomhedens mål. Kun på den måde kan de finde kreative løsninger, der også er relevante. Er opgaven for løst defineret, risikerer man, at løsningen stikker af i en forkert retning.

Vi har for eksempel arbejdet med en teknologisk virksomhed, der havde brug for at få udviklet nogle digitale løsninger. Virksomheden ansatte en flok yderst kompetente mennesker, som kastede sig over opgaven med stor iver. Men fordi de nyansatte ikke kendte den virkelighed, som løsningerne skulle bruges i, udviklede de nogle alt for komplicerede løsninger.

Der kan stadig være store forskelle på, hvor bundne og afgrænsede opgaverne er. En meget afgrænset opgave kan for eksempel være at effektivisere en bestemt arbejdsgang eller procedure eller at forbedre et bestemt produkt. En bredere opgave kan være at udvikle et nyt produkt. Og selv når opgaven lyder på at udvikle noget nyt er det vigtigt, at det nye bidrager til virksomhedens målsætning.

Anerkend og brug medarbejdernes styrker

Lige så vigtigt, for at et samarbejde kan fungere, er det, at medarbejderne kender både deres egne og hinandens styrker og svagheder og forstår at udnytte forskellighederne til det fælles bedste. Teams løser deres opgaver bedst, hvis medlemmerne besidder forskellige kompetencer, der supplerer hinanden.

Det kan virke lettest at arbejde sammen med mennesker, der har samme tilgang til opgaven som én selv. Hvis man for eksempel er meget detaljeorienteret, kan det føles rart at arbejde sammen med kolleger, der ikke udfordrer den tilgang. Risikoen er imidlertid, at opgaveløsningen får slagside. Hvis alle medarbejdere fokuserer på detaljer, mangler der måske nogle til at se det store billede, til at skubbe arbejdet videre, eller til at afslutte opgaven, selvom der ikke er helt styr på alle detaljer.

Man kan starte med at etablere en kultur, hvor det er almindeligt at tale sammen om kompetencer. Det skal både handle om, hvilke kompetencer og tilgange man hver især har til opgaven og om, hvilke kompetencer en given opgave kalder på. En mulighed er også at bruge psykologiske tests af alle medarbejderne til at starte en dialog om teamets kompetencer.

Sørg for at kommunikationen understøtter samarbejdet

En tredje forudsætning for at samarbejdet kan fungere er, at man kommunikerer på en måde, der understøtter samarbejdet frem for at underminere det. Vi finder det nyttigt at skelne mellem autoriserende og deautoriserende kommunikation – begreber udviklet af professor ved IMD, Ben Bryant.

Kommunikation er autoriserende, når vi indstiller os efter hinanden. Når vi inviterer andre til at komme med bidrag, og når vi anerkender og viser interesse for deres input. Deautoriserende kommunikation er, når vi ikke anerkender den andens bidrag – for eksempel taler ned til folk, ikke lytter til dem og kun interesserer os for vores egne pointer. Både vores verbale udsagn og vores kropssprog signalerer, om vi er autoriserende eller ej.

Autoriserende kommunikation er med til at få samarbejdet til at gro. Vi har set teams vokse, når de har arbejdet målrettet på at blive autoriserende i deres kommunikation. Der bliver mere ro i rummet, og teamet udvikler flere ideer. Samarbejdet opleves både mere trygt og mere forpligtende. Det giver mulighed for, at forskellige bidrag kan folde sig ud, og at alle bliver hørt. Det danner med andre ord baggrund for, at ægte samarbejde kan finde sted.

Uddeleger kun det, du er parat til

En sidste ting, der er vigtig, når man vil frisætte sine medarbejdere, er at gøre sig klart, hvilke opgaver man egentlig er klar til at uddelegere. Man underminerer både sin egen autoritet og troværdighed og medarbejdernes engagement, hvis man uddelegerer en opgave og efterfølgende ikke er parat til at acceptere medarbejdernes løsning.

I nogle tilfælde er man måske parat til at uddelegere fuldstændigt og indstillet på at acceptere medarbejdernes løsning, uanset hvad den måtte være. Andre gange kan man være interesseret i at høre medarbejdernes bud på løsninger, men foretrækker at træffe beslutningen selv. Andre gange igen kan det være, at en løsning kræver enighed blandt alle medarbejdere. Og nogle gange vil man – eller er man måske nødt til – slet og ret at træffe en beslutning selv som leder, eller indføre en løsning, man har fået pålagt fra sine egne overordnede.

Lederens ansvar at skabe rammerne

Som det fremgår, mener vi altså, at det altid vil være lederens ansvar at skabe rammerne for det gode samarbejde. Det ansvar bliver ikke mindre, hvis man ønsker at frisætte sine medarbejdere til at udfolde deres potentialer og bidrage kreativt til virksomheden eller organisationens udvikling.

Kreativitet uden rammer, målsætning og effektive samarbejdsformer, stikker let af i en forkert retning. Man risikerer at spilde tid på løsninger, der ikke bidrager til virksomhedens målsætning og strategi. Man risikerer at arbejdsgrupper bruger meget tid på at afklare, hvad opgaven går ud på. Og man risikerer at samarbejdet kører af sporet, fordi opgaven er uklar eller samarbejdet ikke fungerer.

Hvis man som leder formår at udstikke nogle gode rammer for samarbejdet, kan man imidlertid opnå gode resultater. Arbejdsgrupper, teams og enkelte medarbejdere kan bidrage til at udvikle virksomheden kreativt og til, at den når sine mål.

Artiklen er offentliggjort hos Dansk HR

Af erhvervspsykolog Pernille Frisch og psykolog og journalist Charlotte Juul Sørensen, HumanAct

Forestil dig, at du har fået mulighed for at starte en helt ny organisation. Det er fra begyndelsen helt klart, hvad jeres målsætning og strategi består i, kunderne er på plads og I er garanteret en vis omsætning. Det er nu op til dig at designe den bedst mulige organisation og ansætte de relevante medarbejdere.

Det kunne være sjovt, ikke? Og du har formentlig en masse spændende ideer til, hvordan du vil designe din organisation nu, hvor alt kan lade sig gøre. Hvilke afdelinger og enheder, din organisation skal bestå af. Hvilke medarbejdere du vil ansætte. Og hvordan de fysiske rammer skal være.

Sådan ser virkeligheden dog sjældent ud. Organisationer og virksomheder starter som regel i det små og vokser, efterhånden som de får succes. Deres udvikling er formet af både opgavers art og udvikling, kundestrømmen, bevidste og ubevidste valg og fravalg og af organisationens historie.

Derfor er det ikke sikkert, at din organisation har det bedste design set i forhold til jeres aktuelle opgaver og markedssituation. Og derfor er det en god ide at revidere jeres organisationsdesign med jævne mellemrum for at sikre, at I er bedst muligt organiseret i forhold til opgaven. Vi kommer her med seks gode råd til, hvordan I griber den proces an.

1. Start med målsætning og strategi

Det er afgørende vigtigt, at I ved præcis hvad jeres opgaver er, og hvordan I har tænkt jer at nå organisationens mål. Kun på den måde kan I organisere jer på den bedste måde. Derfor skal I altid starte med at forholde jer til, hvad der er jeres målsætning og strategi.

En strategi er en langsigtet planlægning af, hvordan virksomheden skal nå sine mål. Den skal hjælpe jer med at skabe fokus, så alle arbejder i samme retning, og den skal bruges til at prioritere jeres arbejdsopgaver.

Organisationsdesignet er den del af strategien der handler om, hvordan I opbygger organisationen, så den understøtter strategien bedst muligt. Det handler både om de fysiske rammer, den formelle opbygning og de teams og samarbejdsformer, I etablerer. Mere om det nedenfor.

2. Overvej jeres delingsprincipper

Næste skridt er at forholde jer til, hvilke delingsprincipper, I vil gøre brug af. Delingsprincipper er de kriterier man anvender, når man opdeler organisationen i enheder.

Ét delingsprincip er funktion. Her organiserer man sig, så medarbejdere med samme type arbejdsopgaver tilhører samme enhed. Man kan for eksempel have en produktionsafdeling, en udviklingsafdeling og en marketingsafdeling.

Et andet delingsprincip er geografi. Virksomheden har afdelinger for eksempel i forskellige landsdele eller lande og ofte et hovedsæde med den øverste ledelse placeret et centralt sted. De lokale afdelinger løser alle eller de fleste opgaver i lokalområdet.

Der findes mange forskellige delingsprincipper. Det kan for eksempel være produktkategorier, faggrupper, kundens vej gennem systemet eller projekter.

3. Tænk i scenarier

Når I overvejer forskellige delingsprincipper, kan det være en fordel at tænke i scenarier. Visualiser de forskellige muligheder. Det kan gøres ved at tegne klassiske organisationsdiagrammer, lave enkle illustrationer, bygge organisationen i legoklodser, eller hvad I kan finde på, som giver jer mulighed for at se organisationen udefra.

De forskellige illustrationer eller modeller giver jer noget mere konkret at forholde jer til, end hvis I blot snakker om det. De gør det lettere at forholde jer til, hvordan de forskellige muligheder vil udspille sig i praksis, og hvilke dilemmaer og udfordringer designet vil give anledning til.

Når I sammenligner de forskellige scenarier, så husk, at ingen designs er perfekte. Derfor gælder det om at overveje fordele og ulemper og om at finde det design, der er mest hensigtsmæssigt i forhold til jeres mål og strategi. En anden måde at sige det på er, at I skal overveje, hvilke ulemper I helst vil skulle vil skulle håndtere.

4. Inddrag medarbejderne

Traditionelt set er det ledelsens ansvar at beslutte og revidere organisationens design. Ofte kan det imidlertid være en fordel at inddrage mellemledere, medarbejderne, brugere eller andre med interesse i organisationen i processen.

De mennesker, der har deres daglige gang i organisationen, ved en hel masse om, hvordan organisationen fungerer i virkeligheden. De ved, hvad der virker, og hvad der typisk går galt. Derfor har de ofte relevante perspektiver at bidrage med.

Når medarbejdere er inddraget i processen, føler de også et større ejerskab over eventuelle forandringer. Det kan være med til at lette overgangen til det nye.

5. Kig på jeres eksisterende design

Når I har fundet frem til det mest hensigtsmæssige fremtidige design, er tiden kommet til at kigge på jeres nuværende. Hvis I tidligere har lavet organisationsdiagrammer eller andre former for visualiseringer, kan I starte med at kigge på dem.

Mindst lige så vigtigt er det imidlertid at undersøge, hvordan jeres organisation fungerer i virkeligheden. Sandsynligvis har tingene udviklet sig, og måske har medarbejderne allerede opbygget uformelle samarbejder, der opfylder nogle af organisationens behov.

Det er vigtigt, at I ser og anerkender de hensigtsmæssige ting, der allerede foregår i organisationen. Medarbejdere og mellemledere kan føle sig negligeret og overset, og ledelsen kan fremstå som ude af kontakt med organisationens hverdag, hvis I kommer med forslag til forandringer, der allerede har fundet sted i organisationen.

6. Lav en langsigtet plan

Når I har sammenlignet jeres eksisterende design med det nye, kan I begynde at lave en plan for udvikling. I skal ikke kun have en plan for, hvordan det hele skal ende, men også for, hvordan I kommer derhen.

Måske er der meget, der skal laves om. Måske er der kun lidt. Måske er der bindinger, som I ikke kan eller ønsker at ændre på den korte bane. Det kan være personhensyn i forhold til aktuelle ledere og medarbejdere, der sidder i de nuværende stillinger. Det kan være kundehensyn, hvor forandringer risikerer at koste for meget.

Ofte vil der være forandringer, der kan implementeres her og nu eller med en kortere tidshorisont, og forandringer, som skal modnes og falde på plads på en længere tidshorisont.

Læs mere om, hvordan vi arbejder med organisationsdesign

Af Pernille Frisch

Gennem et helt år har vi tilpasset os skiftende restriktioner og opfundet nye metoder til at arbejde hjemmefra, med afstand eller med større travlhed. Mange medarbejdere er trætte og orker ikke mere.

Udfordringen er, at du, som leder, allerede har gjort alt det rigtige. Du har omlagt, optimeret, motiveret og engageret. Du har håbet og holdt ud. Du har prøvet det hele.

Men inden du gør mere for at hjælpe dine medarbejdere, er du nødt til at hjælpe dig selv.

Udfordringen er, at det her ikke er en spurt. Det er en maraton. Og ligesom det er tilfældet med en rigtig maraton, findes der ingen quick-fixes, der kan sikre, at I kommer over målstregen. Omstændighederne kalder på en anden tilgang. De kalder på, at lederen øger sin psykologiske fleksibilitet – sin evne til at omstille sig og håndtere omskiftelige og uønskede omstændigheder.

Positiv eller negativ formåen

Som leder er du vant til at befinde dig i et modus, man kan kalde ”positiv formåen”. Dit arbejde består i høj grad af at analysere situationer, tage beslutninger og føre dem ud i livet – eller sikre at andre gør det. Det er hurtigt og effektivt i rigtig mange situationer.

Men den situation, som Covid-19 har bragt dit arbejdsliv i, kan du imidlertid ikke analysere og handle dig ud af. Den kalder på et modus som den engelske poet John Keats allerede i 1800-tallet beskrev som ”negativ formåen”. Her handler det om at vente, lytte, give tid, reflektere og observere. Om at træffe færre beslutninger og handle mindre.

Det modus er uvant for mange af os. Men du er nødt til at træne din evne til at tolerere, acceptere og udholde den situation vi befinder os i. For der kommer ikke nogen og fikser det hele med ét slag.

At rumme det uvisse

Som et billede på den negative formåen kan vi vende os mod Admiral James Stockdale. Han var fange i Vietnam i 7 år, under Vietnamkrigen. I modsætning til mange af sine medfanger slap Stockdale ud af fangeskabet med livet og sit mentale helbred i behold.

Stockdale bevarede hele tiden et håb om og en tro på, at han en dag ville slippe fri. Man han satte ikke dato på. På den måde slap han for at blive skuffet gang på gang, når hjælpen ikke kom ”i næste uge”, som mange af hans medfanger håbede på. I stedet fokuserede Stockdale på realiteterne i den situation, han befandt sig i. Blandt andet slog han sit ansigt gult og blåt, så han ikke kunne bruges i fjendens propaganda. Stockdale tog med andre ord kontrol over de ting, han havde indflydelse på, samtidig med at han accepterede de vilkår, han var givet.

Alle har en vis mængde energi og ressourcer, og din motivation stiger, når du bruger energien der, hvor du får det størst mulige output. Det budskab er måske banalt. Men ikke desto mindre er det svært. For eksempel bruger vi rigtig meget energi på corona, som jo helt klart er et vilkår for tiden.

Lederens psykologiske fleksibilitet

Skyskrabere er konstrueret fleksible, så de kan svaje i forhold til forskellige kraftpåvirkninger, for eksempel vind. Hvis de var helt stive, ville de være meget mere sårbare overfor vejrforholdene.

Det samme gælder lederens personlighed. Den skal helst være fleksibel. Men når vi bliver pressede, har travlt eller er frustrerede, bliver vi alle mere rigide i vores adfærd. Det vil sige, at du risikerer at blive endnu mere effektiv og handleorienteret, fordi det er dit sædvanlige modus.

I svære tider er det imidlertid gavnligt, at du kan veksle mellem positiv og negativ formåen. På den ene side at blive ved med at træffe beslutninger om de ting, du har kontrol over eller i det mindste indflydelse på. Og på den anden side at være mere rummende og afventende overfor de ting, du ikke har indflydelse på.

3 råd om at øge din psykologiske fleksibilitet

1. Reflekter over temaerne i denne artikel. Gør det med dig selv først, og snak også gerne med dine medarbejdere om det. Du kan hjælpe dem – og måske kan de også hjælpe dig – med at øge jeres negative formåen og psykologiske fleksibilitet.
2. Sænk forventningerne. Lad være med at forvente den samme produktivitet, energi og arbejdsglæde af dig selv og dine medarbejdere. Se med milde øjne på dig selv – du gør dit bedste.
3. Det tredje er stjålet fra dronningen. Det lyder nemlig: Gør noget unyttigt – men dejligt – hver dag. Det ligger indenfor din kontrol. Gå en tur, tag noget online træning, strik, lav noget med dine børn, bag en kage. Gør noget, der kan forsøde tiden en smule. Der kommer bedre tider – vi ved bare ikke hvornår.

Negativ formåen skaber kreativitet

Nu kunne du spørge: ”Kan man ikke bare nøjes med at fokusere på det, man har indflydelse på og kontrol over og så bruge alle sine kræfter på det? Er det nødvendigt at bruge energi på at rumme det, man alligevel ikke kan gøre noget ved?”

Negativ formåen lyder umiddelbart som en dårlig ting i forhold til vores arbejdsliv, hvor vi skal være effektive og få tingene gjort.

Den negative formåen har imidlertid fordele fremfor den positive formåen. Når du observerer og afventer, åbner du muligheden for at få nye ideer. Der bliver tid og rum til at tænke kreativt. Der bliver mulighed for at fokusere på det, der er vigtigt. På den måde kan du udvikle nye ideer, som du kan føre ud i livet – hvis ikke med det samme, så senere.

Det sker ikke i særlig høj grad, når du er i den positive formåen. Her går tingene hurtigere, og du trækker i høj grad på løsninger, som du allerede kender.

Den negative formåen er derfor hensigtsmæssig, når du står overfor udfordringer, du ikke umiddelbart kan handle dig ud af eller se en løsning på. Den kan ikke stå alene, men det er gavnligt at kunne veksle fleksibelt mellem de to modus, alt efter hvad situationen kalder på – uanset om udfordringen hedder Covid-19 eller andre forandringer, som du måtte møde i fremtiden.

Artiklen er bragt på Lederweb

Læs mere om, hvilket psykologiske tests vi råder over, og hvordan de kan bruges hver især.

Af Pernille Frisch, HumanAct

Vær realistisk om den magt, du har. Se den i øjnene, erkend den, brug den aktivt i den gode sags tjeneste, som er din. Og vær parat til at stå ved den, og om nødvendigt at kæmpe for den, når andre vil udvande den eller gøre indhug i den. Det øger din gennemslagskraft og dine muligheder for at udrette mest muligt.

Det er vores påstand. Den kan virke provokerende på nogle. For at tale direkte om magt – og særligt om magt som noget attraktivt – er ikke lige almindeligt alle steder. I nogle kredse og kulturer opfattes magt som noget negativt, noget der korrumperer eller misbruges til at tryne andre. I andre, måske mere konkurrenceprægede brancher, taler man mere åbent om magt.

Uanset hvilken kultur man bevæger sig i, er magt et vilkår ved ledelse. Den følger med jobbet, og er som regel også noget, ledere gerne vil have. Magt øger mulighederne for at opnå resultater. Samtidig er der noget personligt tilfredsstillende ved magten, når man lykkes med at bruge sin viden og kompetencer til at skabe mening og værdi, og man kan blive anerkendt som kompetent eller som ophavsperson til gode resultater eller landvindinger.

Men når noget er attraktivt vil der ofte være kamp om det. Ledere må være forberedt på, at andre gerne vil have andel i deres magt. Magtspil, magtkampe og politiske spil en del af lederlivet og noget, som lederen må blive dygtig til at navigere i.

Erkend din magt

Først og fremmest er det vigtigt at være bevidst om, hvilke magtbeføjelser du har, helt formelt. Hvilket ansvar, råderum og mandat har du, og hvilke roller er dine.

Et andet aspekt er, hvordan du tager magten på sig – fylder skjorten ud så at sige. Det er vigtigt at du lever op til ansvaret på de områder, der falder under din formelle magt. Og måske kan du udvide dit spillerum ved at engagere dig, tilbyde hjælp og være godt forberedt på områder, der ligger udenfor din formelle magt.

I den sammenhæng er det selvfølgelig også vigtigt at overveje, hvad du vil bruge sin magt til. Hvad vil du gerne opnå på dit område, hvilke sager, holdninger, tiltag vil du gerne fremme? Hvordan skaber du en solid position, hvor du har indflydelse på det vigtige?

Forklædte magtkampe

Som leder skal du være forberedt på, at din magt vil blive udfordret. Også når udfordringen ikke udtales direkte, men alligevel er tilstede. Sommetider som en kæmpe elefant i rummet, som alle kan se, men ingen taler om. Andre gange mere subtilt.

Magtkampe kan antage mange forskellige forklædninger. Det kan være lederkollegaen der ofte argumenterer imod dine synspunkter. Det kan være chefen, der udhuler dit ledelsesrum, ved ikke at inddrage dig, gå uden om dig eller træffe kontrabeslutninger på dit område. Det kan være medarbejdere der agerer uformelle ledere og udfordrer din autoritet på en måde, hvor deres bidrag ikke opleves som konstruktive input.

Bag en given handling eller kommunikation vil der ofte gemme sig flere motiver. Nogle motiver handler om selve sagen og ens mening om den. Men der kan også være andre agendaer i spil. Politiske eller personlige dagsordener, forsøg på at beskytte nogle personer eller fremme en given sag, forskellige værdier eller utilfredshed med lederen er blot eksempler på, hvad der kan gemme sig.

Hav modet til at tage konflikten

Med et fortærsket billede, så er det altid det svageste byttedyr, de stærkere dyr går efter. Så hvis du signalerer angst og usikkerhed, er bange for at tage en konflikt, glider udenom eller bøjer dig for ofte, vil du i højere grad udsætte dig selv for at blive udfordret på din magt. Det er derfor vigtigt, at du ikke er bange for at gå ind i en konflikt.

Jeg er ikke fortaler for, at du altid skal spille med musklerne. Slet ikke. Det er vigtigt at lytte til og overveje andres ideer og input. At turde dele magten med andre og gøre brug af deres kompetencer, erfaringer og indsigter.

Men du skal have modet til engang i mellem at markere dit territorium og din holdning – at bide fra dig. Det skaber respekt omkring dig. Og det gør, at du sjældnere vil komme i en situation, hvor det er nødvendigt at rette dig op i stolen. Villighed til at gå ind i konflikter eller konfrontere magtkampe er en af de vigtigste grunde til, at du ikke behøver at gøre det så tit.

Din personlighed spiller ind

Din personlighed spiller ind på, hvor let du har det med at håndtere magtkampe. At være tillidsfuld anses ofte for at være et positivt træk for en leder, men hvis man er for tillidsfuld, overser man lettere de agendaer, der kunne ligge bag givne udtalelser. Meget tillidsfulde mennesker kan være mindre tilbøjelig til at opdage magtkampe.

Et andet personlighedstræk, der har betydning, er oprigtighed. Det handler om, hvor ligefremt man udtaler sig over for, hvor taktisk man vægter sine ord. Som leder har du nogle mål, du ønsker at nå. Evnen til at tænke taktisk og overveje, hvordan du bedst fremmer din sag, øger gennemslagskraften og muligheden for at nå dine mål og de resultater, du går efter.

Gennemslagskraft på din egen måde

Vi er tilbøjelige til at tænke, at den bedste måde at få gennemslagskraft på er, at sige sin mening klart og tydeligt, slå fast hvad man forventer af andre, og eventuelt forstærke budskabet ved at præsentere den belønning eller straf, der følger.

Det er også en brugbar metode i nogle sammenhænge, fordi man på denne måde fremstår klar og tydelig. Men det er kun en af flere af flere måder at øve indflydelse på. En anden tilgang er at bruge effektive og saglige argumenter, for at vinde den anden for sin sag. En tredje vej er at bruge en samarbejdende og inddragende tilgang og aktiv lytning og en fjerde vej er gennemslagskraft gennem fælles visioner og et attraktivt fremtidsscenarie

Nogle tilgange falder dig sandsynligvis mere naturlige end andre, og du kan reflektere over, hvilke det er. Men det er også en god ide at have et bredt repertoire, så du kan vælge den påvirkningsmetode, der passer bedst til situationen.

Gennem coaching, rådgivning og lederudvikling kan vi i HumanAct styrke din gennemslagskraft og din evne til at lede svære processer og beslutninger.

En måde at udvikle sig som leder er, at forholde sig til de vilkår, der er forbundet med rollen. Du kan læse mere om, hvordan vi arbejder med lederudvikling her.

Af Palle Grzona, Søren Braskov, Pernille Frisch, Asger Neumann og Charlotte Juul, HumanAct

Endelig. Efter mange uger med hjemmearbejde eller intet arbejde begynder vi nu så småt at vende tilbage til vores arbejdspladser. Noget, de fleste af os ser frem til. Desværre er det ikke den gamle, kendte hverdag, vi vender tilbage til. For vi skal stadig holde afstand, spritte af og passe på os selv og hinanden.

Mens vi gik hjemme har vi hver især håndteret situationen på vores måde. Nogle er meget konsekvente, andre tager mere løst på det. Nogle er selv eller har pårørende i risikogruppen, andre ikke. De forskellige tilgange til hverdagen med corona kan give uoverensstemmelser eller ligefrem konflikter.

På arbejdspladsen må vi derfor finde en fælles måde at håndtere den nye hverdag på. En måde, der rummer den virkelighed, vi alle må forholde os til: At corona kommer til at være en del af vores hverdag i lang tid fremover.

Det gør man efter vores mening bedst ved at have en fast procedure der både sikrer, at der er plads til dialog og aftaler og, at snakken om corona ikke kommer til at fylde det hele. Vi har lavet et bud på, hvordan sådan en procedure kunne se ud.

CoronaDialogMøder – CDM

Vores forslag er, at man en gang om ugen holder et CoronaDialogMøde (CDM). Mødet varer 30-60 minutter. Efterhånden som hverdagen bliver mere rutine igen, kan man korte mødet ned, holde det mindre hyppigt og eventuelt lægge det som et fast punkt på et almindeligt personalemøde. Hvis der opstår akutte udfordringer, kan man selvfølgelig holde et ekstra møde.

Der er en fast struktur og en klar mødeledelse. Mødelederen sikrer, at fokus er på corona, at dagsordenen bliver overholdt, at alle udtaler sig og bliver hørt, og at der bliver truffet de nødvendige aftaler.

Vores forslag til dagsorden for det faste CDM er:

1. Status på regler og retningslinjer fra myndighederne.

Lederen indleder mødet med en kort status på regler og retningslinjer fra relevante myndigheder. Lederen gør også rede for, hvordan virksomheden håndterer dem, og hvilke eventuelle udfordringer der er.

2. Individuel håndtering og udfordring af situationen

Alle får ordet efter tur og fortæller, hvordan de hver især håndterer den aktuelle situation i det daglige arbejde, og hvilke udfordringer og problemer de oplever.

Det kan for eksempel handle om:

• Hvordan medarbejderne hver især har indrettet sig med de muligheder og begrænsninger, der ligger i situationen.
• Hvilke reaktioner de oplever i sig selv og fra omgivelserne på deres måde at indrette sig på.
• Hvor tingene lykkes som medarbejderne gerne vil, og hvor det bliver vanskeligt.
• Hvilke idéer vil de gerne dele som inspiration.
• Hvilke spørgsmål vil de gerne have gruppens hjælp til at finde nye svar på.

I den snak er det vigtigt, at der ikke bliver fokus på rigtigt og forkert, men på den enkeltes oplevelse af situationen. Der skal være plads og tryghed til, at alle giver udtryk for deres tvivl og usikkerhed. Mødelederen skal derfor sikre, at der ikke opstår diskussion om en medarbejders oplevelser på dette tidspunkt.

3. Drøftelse og beslutninger vedrørende fælles udfordringer

De problemstillinger, der er kommet frem under punkt 2 og som og som kræver en form for løsning, drøftes og der træffes beslutninger.

Der kan for eksempel være forskel på, hvor meget medarbejderne gør ud af at spritte af, og hvor nøjeregnende de er med den fysiske afstand. Der kan være udfordringer i forhold til at indrette arbejdspladsen efter myndighedernes anbefalinger. Der kan også være forskel på, i hvor høj grad medarbejderne ønsker og behøver at møde fysisk på arbejdspladsen.

I den snak er det vigtigt at have klare aftaler om, hvem der træffer beslutninger og hvordan. Nogle udfordringer løses måske bedst ved at to medarbejdere selv finder frem til et kompromis. Nogle gange skal alle medarbejdere måske blive enige. I andre tilfælde kan det være nødvendigt, at lederen træffer en beslutning.[1]

Fast struktur giver psykologisk tryghed

Formålet med at have en fast struktur er naturligvis at få løst de udfordringer, som corona-situationen giver. Men lige så vigtigt er det, at den skaber psykologisk tryghed blandt medarbejderne. Det virker på flere måder.

For det første sikrer dialogerne et rum, hvor udfordringerne bliver taget op. Det er især godt for de medarbejdere, der har tendens til at bekymre sig. De har vished for, at eventuelle bekymringer bliver taget alvorligt på rette tid og sted.

Men dialogen sikrer også, at man ikke taler om corona hele tiden. Udfordringer og problemer bliver noteret på dagsordenen og taget op på næste møde. Det er godt, både for dem der bekymrer sig og dem, der ikke kan holde ud at tale mere om corona. Alle kan parkere deres udfordringer og koncentrere sig om arbejdet. Coronadialogen bliver afgrænset.

Adskil corona fra almindelig drift

Et andet formål med CDM er at skelne klart mellem udfordringer vedrørende corona, og udfordringer, der vedrører det sædvanlige samarbejde og den almindelige drift.

Det understøtter mødelederen ved at holde fokus på dagsorden til det specifikke møde og sikre, at alle udtaler sig og bliver hørt. Det er vigtigt for os som mennesker, specielt i denne tid, at møde anerkendelse for vores synspunkter. Også selv om konklusionen på drøftelsen ikke nødvendigvis bliver en løsning, som er 100%, som ens eget input lagde op til.

Det kræver en skarphed hos lederen – kombineret med evnen til at tage ansvar, bevare roen og vise vejen.

Dialog er den bedste vej

Behøver vi nu det, kunne man indvende. Der er jo regler og procedurer, og hvis alle bare overholder dem, er der vel ingen problemer.

Så nemt går det nok desværre ikke. Jo, der er regler og procedurer, men der vil komme brud på dem, og der vil være gråzoner. Det skal man også kunne håndtere på arbejdspladsen. Vigtigt er det også at huske, at folk kommer fra hjemmearbejdet, hvor hver enkelt har kunnet sætte sine egne rammer. Nu skal vi tilbage til det fælles rum. Det bliver krævende for alle.

Vi mener ikke, at man kan håndtere usikkerhed på anden måde end at tale om den. Og den samtale kan man med fordel samle i et rum, hvor lederen anerkender og forstår, at medarbejdere er mennesker, som reagerer forskelligt.

Med en målrettet indsats på dette område vil du som leder medvirke til, at medarbejderne og samarbejdet om opgaverne fungerer optimalt under de givne omstændigheder. Fordi I –  i fællesskab – kan holde faktorerne tydeligt adskilt.

[1] Læs mere om forskellige typer af beslutninger i artiklen: Ved dine medarbejdere, hvordan du træffer beslutninger?

Af Pernille Frisch og Charlotte Juul Sørensen

Vækst, fusion, flytning, outsourcing… både private virksomheder og offentlige organisationer oplever organisatoriske forandringer, der giver anledning til at justere strategien. Et grundigt arbejde med organisationsdesignet kan kvalificere de beslutninger, I tager.

Lad os tage et tænkt, men realistisk eksempel. En førende teknologivirksomhed bliver presset af konkurrenterne. Virksomheden vælger derfor at opbygge et servicekoncept, der yder kunderne specialiseret service. Formålet er både at skaffe nye kunder og at knytte kunderne loyalt til virksomheden, og derved bevare den førende position i markedet.

En umiddelbar løsning her kunne være, at oprette en serviceafdeling. Men det er netop her, organisationsdesign kommer ind i billedet. Før man beslutter sig, er det nemlig en god ide at overveje forskellige måder at organisere sig på.

I det tænkte eksempel er en serviceafdeling er bare én ud af mange muligheder. En anden mulighed kunne være at oprette små serviceteams i virksomhedens forskellige produktafdelinger, og en tredje mulighed at lave samarbejdsaftaler med eksterne virksomheder.

Den perfekte måde at organisere sig findes ikke. Intet organiseringsdesign har kun fordele, de rummer alle dilemmaer og udfordringer. Øvelsen bliver at vurdere, hvilket der er mest hensigtsmæssig i forhold til strategien, og hvilke udfordringer, I helst vil slås med.

Delingsprincipper

Den mest centrale overvejelse i forhold til organisationsdesignet er, hvilke delingsprincipper der skal være gældende. Det handler om, hvilke kriterier I bruger, når I opdeler organisationen i mindre enheder.

I det tænkte eksempel er delingsprincippet funktion. Produktion, udvikling, salg, marketing og service har hver sin afdeling, der udfører hver sin funktion. I forhold til serviceafdelingen har det blandt andet den fordel, at medarbejderne kan sparre med de andre servicemedarbejdere. Har de brug for mere specialiseret viden om produktet, er udfordringen, at de skal opsøge produktionen.

Vælger man i stedet produktkategori som delingsprincip, placerer man måske servicemedarbejderne i de respektive produktafdelinger. Servicemedarbejderen kan dermed sparre med produktudvikleren og få højt specialiseret viden. Samtidig får udvikleren kendskab til problemer med produktet. Det gør det imidlertid vanskeligere for servicemedarbejderne at sparre med hinanden.

Produktopdeling kan for eksempel give god mening, hvis virksomheden udvikler software, der kan serviceres via telefon og skærmdeling. Hvis der derimod er tale om kaffemaskiner, som kræver at servicemedarbejderen udfører service på den konkrete maskine ude hos kunden, er det måske bedre at have små serviceteams fordelt efter geografiske principper, så transporten ud til kunden bliver kort.

Kompetencer

Delingsprincippet har ofte konsekvenser for, hvilke kompetencer, I har brug for i organisationen. Arbejdet med organisationsdesignet kan være med til at tydeliggøre de overvejelser I med fordel kan gøre jer.

I en kommune oplever man måske, at mange familier er i kontakt med både familie- og handicapafdelingen. Man ønsker, at borgeren så vidt muligt kun skal have én sagsbehandler, og slår derfor afdelingerne sammen og laver en fælles modtagelse. Betyder det så, at alle sagsbehandlerne skal have kendskab til lovgivningen for begge områder?

Det kan også være, at man ønsker at levere højt specialiseret viden på forskellige fagområder, og derfor gerne vil organisere medarbejderne i deres respektive faggrupper. Fysioterapeuter for sig, sygeplejesker for sig og ergoterapeuter for dig. Betyder det så, at man får brug for en medarbejder med lederkompetencer indenfor hver enkelt faggruppe?

Delingsprincipperne har på den måde konsekvenser for medarbejdernes kompetencer. I kan være nødt til at opkvalificere de eksisterende medarbejdere eller ansætte nye, med de ønskede kompetencer.

Drop vanetænkningen

Der er mange ting at tage højde for, hvis I vil undersøge, om et givent organisationsdesign understøtter jeres strategi. En måde at få overblik er, at få forskellige muligheder på bordet og opstille scenarier for, hvordan de vil udspille sig i praksis. I kan tegne de forskellige scenarier op i hvert sit klassiske organisationsdiagram og sammenligne dem, eller I kan lave enkle illustrationer, der viser de forskellige muligheder.

Når I har noget visuelt at arbejde med, er det lettere at vurdere konsekvenser af de forskellige måder at organisere sig. Derved kan I forholde jer til, hvilket design der bedst understøtter strategien, samt hvilke muligheder og udfordringer hvert enkelt scenarie giver.

Man kan have tendens til at forfalde til vanetænkning, når man overvejer sit organisationsdesign. Man holder sig til at udvikle organisationen indenfor de eksisterende rammer. Det er ærgeligt. En ny organisering kan nogle gange være det, der skal til, for at booste strategien, så virksomheden når sine mål.

Ledere ved selvfølgelig godt, at det er et vigtigt at tænke sig om, inden man laver om. Det kræver meget af både ledere og medarbejdere at omstille sig. Derfor skal I have både ro og mod, når I overvejer jeres organisationsdesign. Ro til at overveje nøje, hvilken vej I vil gå. Og mod til at gøre det, der skal til – uanset om det er at holde fast i det eksisterende, eller designe noget nyt.

Læs mere om, hvordan vi arbejder med organisationsdesign.

Af Pernille Frisch

Enhver håndboldspiller ved, hvordan en håndboldkamp fungerer. For eksempel at der er syv spillere på banen ad gangen, man må skifte ud så ofte man vil, man må kaste bolden, men ikke løbe mere end tre skridt med den i hænderne eller sparke til den. En masse ting er givet på forhånd, fordi banen og reglerne definerer spillet.

Men hvad nu, hvis målet ikke er at vinde VM i håndbold, men derimod VM i fodbold? Så er det nok en god ide at skifte træningshallen ud med grønsværen og begynde at træne sparketeknik i stedet for kast.

Noget lignende gør sig gældende i organisationer. Jeres struktur og arbejdsgange er bestemmende for, hvilke opgaver I kan løse, og hvor effektive I er. Derfor er det en god ide jævnligt at forholde sig til, om jeres måde at organisere arbejdet på, svarer til jeres aktuelle og fremtidige opgaver og de kvalitetskrav, der er til dem.

Opbyg det rigtige spil

En organisations spil udgøres af den måde, I opbygger jeres struktur. Hvordan I fordeler jer i afdelinger og teams. Hvilken ledelsesform I vælger. Hvordan I fordeler roller og ansvar. Hvordan I træffer beslutninger. Hvilke møder I holder, og hvordan I i øvrigt kommunikerer og samarbejder.

Jeres organisering og ”spilsystem” har betydning for, hvilke opgaver I kan løse, og om I når jeres strategiske mål. For eksempel er chancen for at udvikle nye produkter lille, hvis ikke I har en udviklingsafdeling, eller har sat bestemte teams eller medarbejdere på opgaven. Og to selvstændige afdelinger begynder sjældent at arbejde sammen af sig selv. Det skal man sætte i værk og afsætte tid til.

Jeg ser ofte, at en organisations struktur og samarbejde i høj grad er historisk betinget. Mange organisationer udvikler sig ved knopskydning, og etablerer så løbende de systemer, der er behov. Det betyder at strukturen er formet af fortidens opgaver snarere end fremtidens, og at den ikke er tænkt igennem som en helhed. Man spiller det spil, man plejer.

Hvis I vil have en organisation, der er klar til fremtiden, må I sætte tid af til at analysere situationen. Hvilke opgaver forventer I at skulle løse, hvordan vil I gøre det, og hvilken organisering og struktur vil bedst understøtte det!

Der findes mange løsninger

Der findes mange bud på, hvordan man kan organisere sig. Selvstyrende teams eller såkaldt blågrønne organisationer omtales af Frederic Laloux som fremtidens styreform. Det kan være en god form, hvis det er muligt og hensigtsmæssigt at medarbejderne løfter en stor grad af ansvar og beslutningskompetence. Teams gør det muligt for organisationen at handle hurtigt og reagere på forandringer. Den fordrer dog også et solidt samarbejde mellem de enkelte teams.

En hierarkisk opbygning kan være hensigtsmæssig, hvis ansvar, overblik og strategi skal ligge hos topledelsen. Mellemlederlaget har til opgave at sikre de rette ydelser eller produkter samt produktivitet og trivsel i forskellige typer af afdelinger. I den slags organisation er man afhængig af at kunne rekruttere ledere med de ønskede kvaliteter og at udvikle dem til at videreføre den ønskede organisationskultur.

Selvstyrende teams og hierarkisk opbygning er to yderpunkter. I praksis kan man forestille sig mange andre muligheder. Og inden I kaster jer ud i de store forandringer, er det en god ide at kigge på, hvordan den eksisterende struktur fungerer, og hvordan I bedst organiserer jer omkring fremtidige behov og fordringer. Der er kun grund til at lave forandringer, hvis de fører noget bedre med sig.

Forandring tager tid

Uanset hvilken form I vælger, skal I huske, at forandringer tager tid. Organisationer udgøres af mennesker af kød og blod. De skal have lejlighed til at forholde sig til det nye, og de skal involveres for at kunne omstille sig. Det er deres arbejdsliv, der bliver vendt op og ned.

Det er også vigtigt at være omhyggelig med kommunikationen om det nye. Det skal være klart for alle, hvad der kommer til at ske. Der skal være en dialog, så medarbejderne kan give udtryk for både forventninger og bekymringer.

Særlig vigtigt er det at forklare formålet med forandringerne. Som udgangspunkt vil både ledere og medarbejdere være interesseret i at fremtidssikre deres arbejdsplads og dermed deres job. Det kan virke motiverende at vide, at målet er at gøre organisationen klar til fremtidens opgaver.

Læs mere om, hvordan vi kan hjælpe jer med at udvikle jeres organisation.