Af erhvervspsykolog Søren Braskov

Under krigen i Ukraine er der i verdenspressen gået et billede rundt af en ukrainsk oligark. Han er kendt som ven og støtte til Putin og er nu taget til fange af det ukrainske militær. Denne, tidligere magtfulde mand, var fotograferet siddende, med et udslukt udtryk i ansigtet, rodet hår og i en alt for stor uniform. Han fremstod både ynkelig og magteløs. Der findes helt sikkert mange andre billeder af den samme mand, hvor han fremstår selvsikker og magtfuld. Nu har det ukrainske militær og regeringen imidlertid ønsket at de-autorisere ham for at demonstrere, at han ingen magt har længere.

Ovennævnte eksempel illustrerer, at man med nogle relativt enkle midler (for stort tøj, siddende ned, udslukt udtryk, rodet hår) kan tage magten ud af selv en meget magtfuld mand. Med oliarken orkestreres de-autorisationen bevidst og demonstrativt. Her er det ikke ham selv, men andre (= militæret), der sætter scenen.

Det ikke er entydigt, hvad der autoriserer eller de-autoriserer, men der er dog generelt handlinger og adfærd, som de fleste kan blive enige om er autoriserende eller de-autoriserende. Se nedenstående autorisationskvadrant[1]:

At autorisere sig selv og andre

Som et eksempel på hvordan man kan autorisere andre (øverste venstre hjørne i kvadranten) kan nævnes ”anerkendende input”. Alle har oplevet på egen krop, hvordan anerkendende input opleves autoriserende. Eller blot dette at man vitterligt lytter aktivt (med øjne, øre og kropsattitude). Som modtager føles det godt og i denne kontekst vil man sige, at man bliver autoriseret af den anden.

Modsat kan man også de-autorisere andre (øverste højre hjørne). En adfærd kan her være at ”vende øjne”. Det ligger dybt nedlejret, at man med den adfærd ikke har meget til overs for den anden part. Det at vende øjne kan være både en bevidst og en ubevidst adfærd. Om det er det ene eller det andet, virker det lige de-autoriserende på modtager.

Et andet eksempel kan være upassende afbrydelser. Blot små upassende afbrydelser, som lige at hviske noget til sidemanden kan opleves de-autoriserende. Er det en meget voldsom afbrydelse påvirkes man selvfølgelig endnu mere, som for eksempel hvis man er ved at fremlægge noget vigtigt og ens leder pludselig afbryder og tager over. Her vil vedkommende selv (og nok også tilhørerne) måske sige… ”der fik jeg lige trukket bukserne af”, som en metafor for, hvor ”de-autoriserende” en sådan adfærd fra en anden kan opleves.

Men man er (heldigvis) ikke kun overladt til, hvad andre gør mod en. Man kan både autorisere sig selv (nederste venstre hjørne), såvel som man kan de-autorisere sig selv (nederste højre hjørne). Man kan autorisere sig selv ved for eksempel at være velforberedt. Det føles godt at være godt forberedt. Vi ranker ryggen, når vi er godt forberedt. Eller man kan autorisere sig selv ved at give en god kontakt. Turde være til stede og tale roligt. Omvendt kan vi også de-autorisere os selv ved for eksempel at komme for sent.

Barack Obama blev ved en lejlighed spurt, ”hvorfor er du altid så rolig til møder?” hvortil han svarede: ”det er fordi jeg altid sørger for at komme i god tid før mødet begynder”. Han var bevidst om, at han ville kunne de-autorisere sig selv ved alene det at komme for sent til et møde, selvom han formodentlig var den mest magtfulde person til mødet. Der er i kvadrantmodellen givet andre eksempler, som man kan lade sig inspirere af.

Autorisationsdynamikker i organisationen

Jeg ser ofte samme autorisationsdynamikker udspille sig på arbejdspladser. Her udspiller det sig subtilt eller ubevidst men på alle niveauer og i mange forskellige sammenhænge. Jeg ser ledere og medarbejdere, der autoriserer både sig selv og andre. Og jeg ser også det modsatte, at nogen de-autorisere sig selv eller andre.

Jeg bruger autorisationskvadranten både i mit arbejde med ledergrupper og i medarbejdergrupper. Den kan komme i brug, hvor der et ønske om generelt at forbedre det psykiske arbejdsmiljø, eller hvor arbejdsmiljøet har været præget af konflikter, mistillid og manglende engagement.

Autorisationskvadranten er både let forståelig og nem at arbejde med. Den højner bevidstheden om, hvornår og hvordan man autoriserer eller de-autoriserer sig selv og andre. Autorisationskvadranten kan bruges på individ niveau eller i grupper i en organisation og bevidstgør den enkelte eller gruppen, om hvordan man – bevidst eller ubevidst – autoriserer eller de-autoriserer sig selv og andre.

Et eksempel på selvautorisation

Jeg arbejdede fornyeligt med en leder, som oplevede, at han havde det svært ved at opretholde autoriten overfor sin medarbejdergruppe, som bestod af meget kompetente fagfæller. Han beskrev, hvordan han ofte kom til at give meget hurtige præsentationer (for at få den overstået) efterfulgt af en rungende tavshed eller ikke-konstruktiv dialog i gruppen.

Jeg hjalp ham med at arbejde mere målrettet med sin forberedelse og ikke mindst hans præsentation i forhold til, hvilken respons han ønskede. I stedet for hurtigt at komme igennem oplægget begyndte han at give det meget mere tid. Han talte langsommere. Han tog små pauser og trak vejret. Han brød fremlæggelsen op i mindre bidder og bad undervejs nogle af deltagerne samle op på, hvad de havde hørt ham fremlægge. Han kunne sige: ”Kurt – vil du med din ord give en opsamling på det, som jeg lige har præsenteret”.  Det svære i den proces er, at det ikke bliver til en overhøring, men derimod til proces, hvor han autoriserer sig selv og giver tid til, at alle hører og forstår, hvad han fremlægger.

I et eksempel som ovenstående er det de-autoriserende og no-go, hvis lederen til medarbejderen siger, ”… du har nok ikke fået fat i det hele, kan jeg høre…” eller: “Nej, her har du ikke hørt, hvad jeg har sagt.” I stedet for kunne han sige (hvis han ikke oplevede sig forstået): ”Tak for tilbagemeldingen, og lad mig lige uddybe at…. ” eller ”Jeg tror ikke, at jeg har fået mig udtrykt helt præcist, så jeg prøver lige igen.”

Alene den intervention at få korte opsamlinger på, hvad han fremlagde, havde en mærkbar effekt på ham selv. Han autoriserede sig selv ved at tage sig selv mere alvorlig. En positiv sidegevinst var, at medarbejderne vitterligt blev nødt til at forstå hans perspektiv, før de gik i dialog med hinanden og ham. Og ikke overraskende oplevede lederen, at de enkelte i medarbejdergruppen ofte slet ikke havde hørt eller helt forstået den problematik, som han fremlage. Ofte havde de hver især allerede på forhånd mere eller mindre blot forfægtet egne interesser eller gamle kæpheste.  Lederens selv-autoriserende adfærd skubbede til gruppens dialoger, så de blev langt mere konstruktive og fokuserede på indhold og muligt outcome.

En medarbejdergruppe arbejder med autorisationskvadranten

I en anden sammenhæng arbejdede jeg med et større sekretariat, hvor autorisationskvadranten blev introduceret som et værktøj til at forbedre det psykiske arbejdsmiljø. Jeg brugte autorisationskvadranten til at undersøge, hvad både ledere og medarbejdere oplevede som enten autoriserende eller de-autoriserende adfærd. Her er det vigtigt at bemærke, at det ikke er entydigt, hvad den enkelte medarbejder eller leder oplever som autoriserende eller de-autoriserende.

Et eksempel herpå er, at nogen vil opleve det som de-autoriserende, hvis andre har mobiltelefon liggende foran sig på mødebordet.  Andre kan have en anden oplevelse og tænker på mobiltelefonen som et redskab til tage noter med (og måske lige checke en hurtig mail) uden at vedkommende selv oplever adfærden de-autoriserende. Der er således ikke entydigt hvad, der autoriserer eller de-autoriserer, men med mobileksempelet i tankerne, vil det være hjælpsomt for arbejdsmiljøet og det indbyrdes samarbejde, at man får en dialog om, hvad der er hensigtsmæssigt autoriserende adfærd. Ingen burde (må man gå ud fra) have intentioner om at de-autorisere hinanden, hverken leder til medarbejdere, eller medarbejder til leder eller medarbejderne imellem.

Heri er jeg helt enig. Hvis du er af samme opfattelse, så har du hermed et anvendeligt værktøj, som du kan begynde at anvende allerede i dag.

[1] Autorisationskvadranten er inspireret af IMD professor Ben Bryan, som på kurser har italesat dynamikken omkring autorisation eller de-autorisation

Af Søren Braskov

”Hvis ikke det var for alt det bøvl med medarbejderne, så er det et fantastisk job!” Sådan har jeg hørt mange ledere sige – oftest selvfølgelig med et glimt i øjet. Men udsagnet siger alligevel noget essentielt om det at være leder.

Indenfor psykologien er det velundersøgt, at der er risiko for at blive udbrændt, når man arbejder med mennesker. Det er svært og udfordrende at få mennesker til at arbejde sammen. Ikke desto mindre er det et vilkår ved jobbet som leder. Du er ansat til at lede mennesker.

Derfor er der ingen tvivl om, at du får et lettere og mere spændende lederliv, hvis du tager dit arbejde med mennesker alvorligt som en vigtig del af jobbet. Det vil komme både dig selv og dine medarbejdere til gode.

Det kan du gøre ved at sætte dig ind i, hvordan mennesker fungerer både individuelt og i samspil med andre. Hvad der motiverer og engagerer, og hvilke udfordringer der er. Både for dit eget og for dine medarbejderes vedkommende.

Mennesker er sociale og territoriale

En af de store udfordringer i arbejdet med mennesker udspringer af det evolutionære faktum, at mennesker er territoriale, men også sociale i vores adfærd. Territoriale på den måde, at vi kæmper for vores plads, vores indflydelse, for vores løn, for vores prestige. Sociale på den måde, at vi samtidig er dybt afhængig af at være en del af flokken, høre til og føle os trygge.

Disse to evolutionære grundvilkår udspiller sig kontinuerligt på enhver arbejdsplads – selvfølgelig i mange forskellige udgaver og mere eller mindre raffineret. Det betyder, at der altid vil være uenighed og uoverensstemmelser på en arbejdsplads. Nogle gange vil det ligefrem udvikle sig til konflikter.

Det er ikke et mål i sig selv at undgå uoverensstemmelser. De kan være med til at udvikle arbejdspladsen, både hvad angår jeres opgaver og jeres samarbejdet. Men det er nyttigt som leder at have viden om, hvordan du kan håndtere konflikter, så de ikke eskalerer, men i stedet bliver en drivkraft.

Ærlig, ligefrem og troværdig

En anden udfordring udspringer af medarbejdernes forventninger og ønsker til deres leder. Vi ved fra forskellige undersøgelser [1], at medarbejderne som det første efterspørger ærlighed og ligefremhed hos deres ledere. Det stiller store krave til lederens kommunikative og relationelle kompetencer. Ærlighed og ligefremhed uden empati og indlevelse i medarbejderens situation, kan nemt opleves som brutal og konfronterende kritik.

Den næstmest ønskede egenskab hos lederen er troværdighed. Troværdighed handler om, at medarbejderen kan tro på og have tillid til, hvad lederen siger og gør. Men der vil være situationer, hvor lederen skal tilbageholde information eller kendskab til forhold, for at beskytte enkelte medarbejdere eller for at undgå loyalitetskonflikt.

Som leder skal du altså være i stand til at balancere de eftertragtede egenskaber i forhold til din opgave med at holde fokus på jeres kerneopgave og tænke strategisk i forhold til jeres mål og den samlede afdeling. Det fordrer integritet og stærke kommunikative færdigheder, hvis det skal lykkes på en tilfredsstillende måde.

Mennesker motiveres forskelligt

Selvom mennesker er ens på en række områder, er de naturligvis også meget forskellige. Det gælder for eksempel, hvad der udfordrer og motiverer os. Ingen mennesker er ens, og ingen er helt som én selv, selvom vi indimellem kan få den opfattelse. Heraf udspringer endnu en udfordring.

Der er nok en tendens til at medarbejdere i højere grad udtrykker, hvad de frustreres over i arbejdet fremfor, hvad de er tilfredse med. Det betyder, at du ikke automatisk får at vide hvad de er glade for, hvis du ikke spørger til det. Derfor er du nødt til at undersøge, hvad der udfordrer og motiverer den enkelte medarbejder og hvad der ligger bag en eventuel utilfredshed. Handler det om grundvilkår i arbejdet, som medarbejderen ikke bryder sig om? Mangler medarbejderen anerkendelse?

Det kan du gøre gennem en god dialog. Dialog kræver både tid og oprigtig interesse, og her hjælper det rigtig meget, hvis interessen er båret af en oprigtig nysgerrighed for, hvorfor medarbejderne tænker, føler og handler, som han eller hun gør.

Empati udtrætter

Alle disse forskellige ting er på spil på en arbejdsplads, og empati er nøglen til dem alle. Empati er nøglen til forståelsen af, hvad der er på spil i et andet menneske. Den neuropsykologiske forskning[2] har bidraget med viden om, at de såkaldte spejlneuroner bliver aktiveret, når vi empatisk engagerer os i, hvordan et andet menneske oplever verden.

Det kan føles behageligt, når du lægger øre til medarbejdernes sjove og gode oplevelser med kollegaer eller kunder. Men spejlneuronerne kommer jo også i spil, når du skal høre på og forholde dig til medarbejdernes frustrationer og indbyrdes konflikter.

Ledere har ikke altid gjort sig klart – eller opdager de det først, når de er midt i det – hvor slidsomt og trættende det kan være at have empatimusklen eller spejlneuronerne så meget på arbejde.

Kend dig selv

Det er vigtigt at være i en god følelsesmæssig balance og kende og erkende sine egne ufuldkommenheder og blinde pletter. Det er vigtigt at vide, hvad der kan bringe dig ud af balance, og hvordan og hvor meget du kan trække på din egen empati uden at blive slidt.

Kender du ikke dig selv, risikerer du, at dine egne udfordringer kommer negativt i spil overfor dine medarbejdere. I værste fald opstår en nedadgående spiral, hvor du undlader at intervenere, og vanskelighederne forbliver uløste og vokser sig større.

I professionelle omsorgsmiljøer har medarbejderne regelmæssig supervision. Supervision er et af flere veldokumenterede værktøjer til at modvirke udbrændthed. Erhvervspsykologien trækker på den erfaring, når vi opfordrer ledere til at indgå i coaching eller anden form for ledersparring.

I coaching kan en erfaren erhvervspsykolog hjælpe dig med at være åben og nysgerrig overfor dine medarbejdere og samtidig passe på dig selv. Det er afgørende vigtigt for dig selv og din trivsel som leder, men det har uden tvivl også en positiv effekt på dine medarbejdere, hvis de oplever, at du trives med dit job og de ser, at du oplever dit lederjob som spændende og værdifuldt.

Du kan læse mere om, hvordan vi arbejder med lederudvikling her.

[1] F.eks. fra en større undersøgelse som ”Lederne” gennemført i 2013 se: https://www.lederne.dk/presse-og-nyheder/analyser-og-undersoegelser/ledere-og-ledelse/gode-ledere-og-gode-medarbejdere

[2] Gallese, V., Fadiga, L., Fogassi, L. & Rizzolatti, G., (1996). Action recognition in the premotor cortex. Brain, 119, 593-609

Af Asger Neumann

En leder fortalte mig, at hun fandt det anstrengende at holde afdelingsmøder. Hun oplevede, at der blev stillet spørgsmålstegn ved motiverne bag hendes beslutninger. Det irriterede hende, og hun blev nødt til konstant at være bevidst om sit kropssprog for ikke at komme til at udtrykke frustration.

Den oplevelse rører ved et af de grundlæggende vilkår, der følger med lederrollen – at du er eksponeret. Du er synlig, og du bliver set, hørt, vurderet og vejet. Det er uomgængeligt.

Når tingene går godt, og både du og virksomheden er i overskud, er det ikke så svært. Du kan vise dig med overblik, ro og indlevelse. Du oplever følgeskab og anerkendelse. Du udfylder din position og har en stemme, der bliver hørt.

Andre gange er det mere udfordrende. Du kan have begået en fejl, som du bliver kritiseret for, af medarbejdere, eller måske endda offentligt. Eller virksomheden er i modvind, og det er op til dig at være ansigtet udadtil og forsvare den. Måske skal du endda forsvare fejl, som du ikke er ansvarlig for.

I de situationer kan det være vanskeligt at bevare den professionelle kommunikation. Men det er nødvendigt. Din kommunikation skal signalere, at du udfylder lederrollen. At du stadig er den, der skaber klarhed og sætter retning.

Det er udfordrende fordi…

Det er udfordrende. Fordi der er en reel risiko forbundet med at stå frem. Du gør dig synlig for omgivelserne, og måske synes de ikke om det, de ser. Du risikerer at blive modsagt, kritiseret, afvist, forkastet og måske ligefrem at miste dit job eller din position.

Der kan også være psykologiske grunde til, at det er svært. En af dem er det såkaldte ”imposter-syndrom” som blandt andet er beskrevet af P.R. Clance og S.A. Imes i 1978[i]. Impostersyndromet indebærer, at man betvivler egne evner på trods af at man har succes, og frygter at blive afsløret som inkompetent.

En anden psykologisk faktor er ens personlighed. Introverte personer vil alt andet lige skulle overvinde sig selv mere for at stå frem end ekstroverte personer. Ligeledes vil mennesker med tendens til at tænke meget over tingene, være mere tilbøjelige til at overveje eventuelle negative konsekvenser end mennesker, der i højere grad bare kaster sig ud i ting.

… men det er en del af jobbet

Men uanset hvor svært eller let det falder dig, er der ingen vej udenom. Som leder er det en del af jobbet at stå frem. Det er den rolle, du har sagt ja til. Du skal kunne være professionel og kunne kommunikere klart og tydeligt, også – eller måske ligefrem især – når du bliver kritiseret. Din kommunikation skal hele tiden fokusere på og varetage organisationens interesser.

Derfor er det vigtigt, at du ikke bliver grebet at dine personlige følelser. Hvis du føler dig personligt angrebet, kritiseret eller nedgjort, er der risiko for, at du reagerer ud fra affekt og kommer til at kommunikere truende, nedgørende eller på andre måder uhensigtsmæssigt – selvfølgelig uden at ville det.

Det er dog ikke ensbetydende med, at du ikke må have følelserne. Tværtimod. Hvis du er i stand til at mærke og registrere dine følelser, har du nemlig bedre mulighed for at styre udenom dem. Du kan vælge at sætte dem til side og reagere på dem på et andet tidspunkt. Hvis du ikke opdager, at du har dem, eller helt forsøger at skubbe dem væk, er der større risiko for, at de stikker hovedet frem, uden at du opdager det.

Kend dig selv

Jo bedre du kender dig selv og dine typiske reaktioner, jo lettere vil det være for dig at holde et professionelt fokus og styre udenom uhensigtsmæssig kommunikation. Her er det en hjælp at have en god samtalepartner. Det kan være en mentor, en chef du har tillid til, en god ven eller en professionel samtalepartner.

Sammen kan I undersøge, hvilke situationer der typisk trigger dine følelser. Er det for eksempel en bestemt type møder, en bestemt form for kritik eller bestemte emner? Eller er der bestemte mennesker eller typer af mennesker, der er svære for dig?

Det er også en god ide at undersøge, i hvilke situationer du rent faktisk magter at anerkende kritik og samtidig fastholde din kommunikation og din kurs. I de situationer benytter du nogle personlige ressourcer, som du kan drage nytte af i de mere vanskelige situationer.

Kend situationerne

En anden måde at styrke sin professionalisme kan være at analysere situationerne ved hjælp af Maurers[ii] modstandsniveauer. Ved ”modstandsniveau” forstår Maurer de reaktioner, du møder hos omgivelserne, når du kommunikerer et budskab.

Maurer opererer med tre mostandsniveauer:

Niveau 1: Modtageren forstår ikke det du siger. Det handler om at du formidler på et niveau, der ikke passer til modtageren. Måske taler du for abstrakt, for detaljeret eller for svært på andre måder.

Niveau 2: Budskabet rummer en trussel for modtageren. Du fortæller for eksempel begejstret, at I er ved at anlægge en ny produktion i Nyborg. Men medarbejderne frygter måske, at deres arbejdspladser bliver flyttet eller nedlagt.

Niveau 3: Det sidste niveau handler om, at modtagerne ikke har tillid til dig. De oplever måske, at de bliver manipuleret med, eller at du ikke hører dem. En mulighed er selvfølgelig også, at de slet og ret ikke bryder sig om dig.

Når følelserne tager over, er det let at komme til at reagere ud fra niveau tre. Men det er altid en overvejelse værd, om den modstand, man møder, måske har at gøre med niveau 1 eller 2, som alt andet lige er lettere at gøre noget ved.

Sig fra på en professionel måde

At være bevidst om, hvilke reaktioner en situation trigger hos en selv og at reagere ud fra rollen som leder er dog ikke det samme som, at man slet ikke skal reagere på kritik eller udfordringer fra omgivelserne. Det er vigtigt, at man får sagt fra, hvis man vil bevare sin integritet – både som person og som leder.

Og hvis du kan gøre det på en professionel måde, kan det være med til at styrke din position. Det kan styrke folks tillid til dig som leder, hvis de ved, at de – eller andre – kan forholde sig kritisk til dig, og at du håndterer det professionelt.

Nogle gange betyder det, at du skal afvise kritikken. Andre gange må du måske tage den til efterretning. Og indimellem kan det ligefrem være nødvendigt at erkende, at du har taget fejl og har lært af det.

Nogle gange er kritik bare kritik

Nogle gange sker det, at en leder simpelthen bare kommer i modvind som person. Det kan være, at medarbejderne har mistet tilliden, at stemningen har vendt sig mod dig, eller at en person decideret går efter dig for at få dig afsat.

Særligt i den situation, er det vigtigt, at du har en eller flere personer omkring dig, som kan støtte dig. Personer, som du har tillid til, og hvis mening betyder noget for dig. Personer, som du kan bruge som kompas, og som kan støtte dig i at beslutte dig for hvilken kurs du vælger, og til at fastholde den.

Som tidligere nævnt kan sådanne personer findes mange steder. Det kan være din chef, en lederkollega, personer i et fagligt netværk eller en mentor. I HumanAct har vi mange års erfaring med at være professionelle samtalepartnere for ledere. Og vi står naturligvis til rådighed, også for dig.

DU kan læse mere om, hvordan vi arbejder med at udvikle ledere her.

[i] Clance, P. R., & Imes, S. A. (1978). The imposter phenomenon in high achieving women: Dynamics and therapeutic intervention. Psychotherapy: Theory, Research & Practice, 15(3), 241–247

[ii] Maurer, Rick (2010) Beyond the Wall of Resistance, Bard Press

Af Pernille Frisch

Gennem et helt år har vi tilpasset os skiftende restriktioner og opfundet nye metoder til at arbejde hjemmefra, med afstand eller med større travlhed. Mange medarbejdere er trætte og orker ikke mere.

Udfordringen er, at du, som leder, allerede har gjort alt det rigtige. Du har omlagt, optimeret, motiveret og engageret. Du har håbet og holdt ud. Du har prøvet det hele.

Men inden du gør mere for at hjælpe dine medarbejdere, er du nødt til at hjælpe dig selv.

Udfordringen er, at det her ikke er en spurt. Det er en maraton. Og ligesom det er tilfældet med en rigtig maraton, findes der ingen quick-fixes, der kan sikre, at I kommer over målstregen. Omstændighederne kalder på en anden tilgang. De kalder på, at lederen øger sin psykologiske fleksibilitet – sin evne til at omstille sig og håndtere omskiftelige og uønskede omstændigheder.

Positiv eller negativ formåen

Som leder er du vant til at befinde dig i et modus, man kan kalde ”positiv formåen”. Dit arbejde består i høj grad af at analysere situationer, tage beslutninger og føre dem ud i livet – eller sikre at andre gør det. Det er hurtigt og effektivt i rigtig mange situationer.

Men den situation, som Covid-19 har bragt dit arbejdsliv i, kan du imidlertid ikke analysere og handle dig ud af. Den kalder på et modus som den engelske poet John Keats allerede i 1800-tallet beskrev som ”negativ formåen”. Her handler det om at vente, lytte, give tid, reflektere og observere. Om at træffe færre beslutninger og handle mindre.

Det modus er uvant for mange af os. Men du er nødt til at træne din evne til at tolerere, acceptere og udholde den situation vi befinder os i. For der kommer ikke nogen og fikser det hele med ét slag.

At rumme det uvisse

Som et billede på den negative formåen kan vi vende os mod Admiral James Stockdale. Han var fange i Vietnam i 7 år, under Vietnamkrigen. I modsætning til mange af sine medfanger slap Stockdale ud af fangeskabet med livet og sit mentale helbred i behold.

Stockdale bevarede hele tiden et håb om og en tro på, at han en dag ville slippe fri. Man han satte ikke dato på. På den måde slap han for at blive skuffet gang på gang, når hjælpen ikke kom ”i næste uge”, som mange af hans medfanger håbede på. I stedet fokuserede Stockdale på realiteterne i den situation, han befandt sig i. Blandt andet slog han sit ansigt gult og blåt, så han ikke kunne bruges i fjendens propaganda. Stockdale tog med andre ord kontrol over de ting, han havde indflydelse på, samtidig med at han accepterede de vilkår, han var givet.

Alle har en vis mængde energi og ressourcer, og din motivation stiger, når du bruger energien der, hvor du får det størst mulige output. Det budskab er måske banalt. Men ikke desto mindre er det svært. For eksempel bruger vi rigtig meget energi på corona, som jo helt klart er et vilkår for tiden.

Lederens psykologiske fleksibilitet

Skyskrabere er konstrueret fleksible, så de kan svaje i forhold til forskellige kraftpåvirkninger, for eksempel vind. Hvis de var helt stive, ville de være meget mere sårbare overfor vejrforholdene.

Det samme gælder lederens personlighed. Den skal helst være fleksibel. Men når vi bliver pressede, har travlt eller er frustrerede, bliver vi alle mere rigide i vores adfærd. Det vil sige, at du risikerer at blive endnu mere effektiv og handleorienteret, fordi det er dit sædvanlige modus.

I svære tider er det imidlertid gavnligt, at du kan veksle mellem positiv og negativ formåen. På den ene side at blive ved med at træffe beslutninger om de ting, du har kontrol over eller i det mindste indflydelse på. Og på den anden side at være mere rummende og afventende overfor de ting, du ikke har indflydelse på.

3 råd om at øge din psykologiske fleksibilitet

1. Reflekter over temaerne i denne artikel. Gør det med dig selv først, og snak også gerne med dine medarbejdere om det. Du kan hjælpe dem – og måske kan de også hjælpe dig – med at øge jeres negative formåen og psykologiske fleksibilitet.
2. Sænk forventningerne. Lad være med at forvente den samme produktivitet, energi og arbejdsglæde af dig selv og dine medarbejdere. Se med milde øjne på dig selv – du gør dit bedste.
3. Det tredje er stjålet fra dronningen. Det lyder nemlig: Gør noget unyttigt – men dejligt – hver dag. Det ligger indenfor din kontrol. Gå en tur, tag noget online træning, strik, lav noget med dine børn, bag en kage. Gør noget, der kan forsøde tiden en smule. Der kommer bedre tider – vi ved bare ikke hvornår.

Negativ formåen skaber kreativitet

Nu kunne du spørge: ”Kan man ikke bare nøjes med at fokusere på det, man har indflydelse på og kontrol over og så bruge alle sine kræfter på det? Er det nødvendigt at bruge energi på at rumme det, man alligevel ikke kan gøre noget ved?”

Negativ formåen lyder umiddelbart som en dårlig ting i forhold til vores arbejdsliv, hvor vi skal være effektive og få tingene gjort.

Den negative formåen har imidlertid fordele fremfor den positive formåen. Når du observerer og afventer, åbner du muligheden for at få nye ideer. Der bliver tid og rum til at tænke kreativt. Der bliver mulighed for at fokusere på det, der er vigtigt. På den måde kan du udvikle nye ideer, som du kan føre ud i livet – hvis ikke med det samme, så senere.

Det sker ikke i særlig høj grad, når du er i den positive formåen. Her går tingene hurtigere, og du trækker i høj grad på løsninger, som du allerede kender.

Den negative formåen er derfor hensigtsmæssig, når du står overfor udfordringer, du ikke umiddelbart kan handle dig ud af eller se en løsning på. Den kan ikke stå alene, men det er gavnligt at kunne veksle fleksibelt mellem de to modus, alt efter hvad situationen kalder på – uanset om udfordringen hedder Covid-19 eller andre forandringer, som du måtte møde i fremtiden.

Artiklen er bragt på Lederweb