Af erhvervspsykolog Søren Braskov og psykolog og journalist Charlotte Juul Sørensen, HumanAct

Forskning fra Center for Ejerledede Virksomheder viser, at omkring 23.000 små og mellemstore danske virksomheder står overfor et ejerskifte i perioden 2015-2025, og at omkring en fjerdedel forventer at foretage et generationsskifte indenfor familien.

Det er naturligvis vigtigt at have juridisk og økonomisk rådgivning på banen, men generationsskiftet rummer også psykologiske udfordringer og dilemmaer. Det er for eksempel ikke sikkert, at I som familie er enige med hinanden om, hvordan firmaet skal føres videre, og det kan være, at den nuværende ejer bliver nødt til at træffe nogle upopulære beslutninger.

Måske trækker I beslutningen ud. Skubber den foran jer, fordi det er svært og måske ligefrem ubehageligt at skulle tage hul på. Men det bliver det ikke lettere af.

Vi har samlet 7 gode råd til ejere af familievirksomheder, der står overfor generationsskifte. Råd der – fra et psykologisk perspektiv – kan være med til at sikre en god proces.

1. Start processen i god tid

Det er ofte lettere og mindre konfliktfyldt at tale om ting, der ligger lidt ude i fremtiden, end ting, der ligger lige for. Derfor er det en god ide at begynde at tale om generationsskiftet nogle år før, det skal finde sted.

Hvis I er ude i god tid, har familien også bedre mulighed for at overveje de forskellige muligheder i fred og ro. Det er bedre, end hvis I er nødt til at træffe hurtige beslutninger under tidspres.

2. Sæt nogle formelle rammer for dialogen

Man kan være tilbøjelig til at begynde at tale om generationsskiftet i uformelle rammer, for eksempel når man alligevel er sammen som familie. Det kan imidlertid medføre uklarhed, fordi man hver især ikke rigtig er klar over, hvor alvorligt man skal tage snakken. Man risikerer også, at nogle af de involverede ikke altid er til stede.

Det er derfor en fordel at aftale nogle formelle rammer for snakken. Hold afgrænsede møder på arbejdspladsen, og sørg for at alle involverede parter er til stede. Aftal gerne en række møder, så I kan tænke jer om indimellem.

3. Se ønsker og dilemmaer i øjnene

Generationsskifte kan være forbundet med mange – måske modstridende – ønsker, og rumme mange dilemmaer. Det kan være, at ingen af børnene ønsker af overtage virksomheden. Det kan være, at den der ønsker at over tage, ikke er kvalificeret, set med andres øjne. Eller der kan være uenighed mellem søskende om, hvordan ansvaret skal fordeles.

Det er vigtigt at få alle ønsker og dilemmaer på bordet og få talt om dem, også selvom det er svært. Ellers risikerer I at ende med en løsning, som ikke bakkes op af alle i familien eller i firmaet.

4. Lyt til hinanden

Når ønsker og dilemmaer er på bordet, skal I tage jer tid til at tale om dem. I skal lytte til hinanden, spørge ind, og forsøge at forstå hinandens synspunkter. Jo bedre I forstår hinandens ønsker, jo lettere vil det være at finde frem til de gode løsninger.

Det er ikke sikkert, at alle ønsker kan blive opfyldt, og at alle kan blive enige om en beslutning. Men det er lettere at acceptere, at man ikke får sine ønsker opfyldt, hvis man oplever, at de virkelig er blevet hørt og forstået.

5. Hav modet til at træffe beslutningen

I sidste ende er det den fungerende ejer af virksomheden, der har ansvaret for at træffe en beslutning. Det kan nogle gange kræve mod – ikke mindst, hvis man ikke kan stille alle tilfredse. Men det er nødvendigt at træffe en beslutning, der er god for virksomheden.

Når beslutningen er truffet, skal ejeren melde den ud til de involverede personer og begrunde den klart og sagligt. Giv parterne mulighed for at stille spørgsmål. Det er vigtigt, at alle forstår, hvorfor beslutningen blev, som den blev – ikke mindst, hvis den gik dem imod. Det gør den lettere at acceptere.

6. Afklar roller og funktioner

Når generationsskiftet skal finde sted, er det vigtigt at I har truffet helt klare aftaler om, hvem der skal have hvilke roller og funktioner. Det er for eksempel vigtigt, hvis flere søskende skal dele firmaet. På den måde kan I reducere forvirring og måske ligefrem konflikt i forbindelse med generationsskiftet.

Det er især vigtigt, hvis den afgående direktør eller leder fortsat skal spille en rolle i firmaet. Her er det nødvendigt at have helt klare aftaler om, hvem der træffer hvilke beslutninger – og at holde sig til dem.

7. Marker generationsskiftet i virksomheden

Når generationsskiftet finder sted, skal I melde ud til medarbejderne, hvordan den nye rollefordeling ser ud. Det skaber klarhed om, hvem de skal henvende sig til med hvad. Det er altid vigtigt, men især, hvis den afgående leder stadig færdes i eller spiller en rolle i firmaet.

Det kan også være en god ide at foretage nogle fysiske ændringer, der markerer skiftet. Hvis datteren for eksempel overtager farens kontor, er det vigtigt, at hun sætter sit eget præg på det – selvfølgelig med respekt for virksomhedens kultur, som gerne skal bæres videre.

Læs mere om, hvordan HumanAct hjælper ejerledere godt igennem processen med generationsskifte.

Af Søren Braskov

Kort før corona lukkede alt ned, deltog jeg i et større møde om generationsskifte. Der var oplæg fra bank, revisor og advokat – aktører, der spiller en stor rolle i ethvert vellykket generationsskifte.

Jeg er erhvervspsykolog, og spurgte derfor advokaten, om der også kunne være brug for psykologiske kompetencer i processen. Hans svar kom promte – ”Overhovedet ikke!”

Det vakte heldigvis smil og tilbageholdt latter blandt deltagerne. Man skal være meget naiv, hvis man vitterlig kan overse al den psykologi, der udspiller sig i et generationsskifte. Man behøver ikke engang at have det inde på livet selv. Dagspressen fortæller jævnligt om smertelige generationsskifter, hvor både det forretningsmæssige og det familiemæssige går helt galt.

Mange spørgsmål og dilemmaer er forbundet med generationsskifte. For eksempel hvornår det skal foretages – når afgående generationer klar, næste generation er klar eller når økonomien er gunstig? Og hvad hvis den ene generation er klar, men ikke den anden? Kan man lave en gradvis overgang, og i givet fald hvordan? Og hvem træffer i sidste ende beslutningen?

Min er faring er, at hvis psykologien er på plads, er det meget lettere af få jura og økonomi til at falde i hak. Men det er sårbart at invitere fremmede indenfor, når stærke følelser som jalousi, vrede, fortvivlelse, afmagt og lignende er i spil. Instinktivt værner man sig mod at udstille disse sider af sig selv og sin familie.

Derfor er jeg ikke i tvivl om, at en erhvervspsykolog i bestyrelsen kan skabe stor værdi, når virksomheden øjner et generationsskifte. Et arbejdende medlem, som bestyrelsen i god tid lærer at kende, og som med sine kompetencer kan hjælpe med at sikre det gode og konstruktive generationsskifte. Det kunne passende være et par år før og et par år efter generationsskiftet, hvorefter erhvervspsykologen formodentlig har udspillet sin rolle i bestyrelsen.

Gå direkte til gode råd: Fem fokuspunkter i samarbejdet

Af Asger Neumann

”Jeg blev læge for at lave lægearbejde. Oveni fik jeg rollen som chef og kompagnon. Det var en større opgave, end jeg havde regnet med, og det tog tid, før jeg fik fodfæste i de roller”.

Sådan sagde en læge til mig for nylig. Og han er ikke alene. Problemstillingen gælder i alle partnerstyrede virksomheder – tandlæger, arkitekter, revisorer og mange andre. Man går ind i partnerskaber for at kunne realisere en drøm om at udøve sit fag. Samtidig skal man være leder og samarbejdspartner og opbygge en arbejdsplads, der fungerer professionelt.

Det er et stykke arbejde, man med fordel kan tage ganske alvorligt. En velfungerende organisation understøtter det faglige arbejde. En dårligt fungerende organisation tager derimod energi fra kerneopgaven, og kan i yderste konsekvens udvikle sig til noget destruktivt og opslidende for både partnere og medarbejdere.

Derfor kan man i partnerskabet ikke undgå at interessere sig for at udvikle strukturer og procedurer, som bidrager til at få én selv, kolleger og medarbejdere til at samarbejde – og på en måde, som styrker tillid og en oplevelse af fair processer. At designe en velfungerende organisation.

Udfordringerne er mange

En udfordring i partnerskabet er ofte, at man hver især kan have forskellige interesser, holdninger og værdier, samtidig med at et fælles fodslag er nødvendigt for at virksomheden kan fungere.

Det kan herunder være svært at være den senest tilkomne partner og måske opleve, at man ikke kommer igennem med sine ideer, eller har den indflydelse, man formelt set har ret til.

Samarbejdet kræver nogle gange besværlige processer, hvor man skal stille insisterende krav til andre mennesker eller kunne blive i processer med partnere, hvor der er uenighed. Man kan så at sige ikke melde sig ud.

Man kunne måske indvende, at det er banalt og gælder for alle arbejdspladser, at samarbejde skal plejes. Men for partnerskabet er der en særlig udfordring i, at der ikke er en chef til at træffe en beslutning, når noget er gået i hårdknude. Der er ingen andre end partnerskabet selv til at løse en udfordring, der har udviklet sig til en konflikt.

Dårligt samarbejde er bøvlet og dyrt

Vi er ofte kommet ind i partnerstyrede virksomheder for at hjælpe dem med at håndtere konflikter eller samarbejdsproblemer mellem partnere eller mellem partnere og medarbejdere.

Problemerne har ofte haft deres årsager i, at man har forsømt at sikre processer og procedurer, der kan værne om samarbejdet. Forsømt at sikre fælles fodslag om, hvad der er partnerskabets kerneopgave. Forsømt at aftale ansvars- og rollefordelinger og hvordan man samarbejder. Forsømt at sikre, at parterne har tillid til hinanden og til, at aftaler følges. Forsømt at sikre, at alle oplever, at processerne foregår på en fair måde.

Et kollegialt partnerskab der ikke tager hånd om samarbejdet kan i værste fald udvikle sig til noget destruktivt, opslidende og måske medføre, at partnerne til sidst går fra hinanden. Det kan være psykisk ganske hårdt, og i sidste instans kan bruddet efterfølgende resultere i langvarige juridisk og økonomisk efterspil.

Plej jeres samarbejde fra starten

Vores anbefaling er, at samarbejdet prioriteres som en eksplicit opgave, også selv om det tager tid fra driften.

Sørg for at afklare jeres gensidige forventninger, roller og ansvarsområder. Formaliser og rammesæt jeres samarbejde. Aftal, hvordan I træffer og implementerer beslutninger. Formaliser en feedback-kultur. Og sørg for løbende at evaluere, hvordan det går.

Måske kan I gøre det selv, men ofte kan det betale sig at inddrage en ekstern person til at styre processerne. På den måde er der ikke en af partnerne, der skal sørge for at holde struktur og styre processen. Alle bliver ligeværdige og kan fokusere på indholdet i diskussionerne.

At formalisere samarbejdet er en proces, der kræver tid i starten, men som uden tvivl vil frigøre ressourcer på længere sigt. Det giver partnerne mulighed for i højere grad at fokusere på deres faglige kerneopgave.

Kilder:

Braskov, S: Når samarbejdet skranter. Månedsskrift for praktisk lægegerning, Vol. 82, 2004, p. 1-13

Braskov, S & Neumann, A.: Partnervalg i lægepraksis – Kærlighed eller fornuft, Månedsskriftet for praktisk lægegerning, januar 2010

Olsen, K. G., Thoft, E., Hasle, P. & Kristensen, T.S.: Virksomhedens sociale kapital  – en hvidbog. Arbejdsmiljørådet, 2008

Kristensen, Tage S.: De seks guldkorn, http://www.arbejdsmiljoweb.dk , 2009

Af Søren Braskov

Forleden var jeg i kontakt med en far, som nærmede sig alderen for generationsskifte. Han havde fire drenge, hvoraf de tre gerne ville ind i virksomheden. Faderen vurderede, at kun den ene reelt havde både evner og lyst til at drive virksomheden videre. Til mig sagde faderen: ”Jeg tør slet ikke tage fat på at tale om det, fordi jeg er bange for, at det splitter hele familien.”

Selvfølgelig lykkes det for nogle at lave et godt generationsskifte i virksomheden. Men hold da op, hvor går det også rigtig, rigtig skævt i mange forløb. Jeg har oplevet gode og sunde virksomheder blive kørt i sænk, fordi faderen ikke rigtig har villet overgive lederskabet til næste generation. Og jeg har set generationsskifte, som har kostet familieskabet imellem både forældre og søskende.

Et generationsskifte sætter familieskabet på prøve, og der er mange svære dilemmaer på spil. Man kan søge bistand fra revisor og advokat til de økonomiske og juridiske sider af sagen, men dilemmaerne er i høj grad også psykologiske. Derfor kræver det ofte kompetent, faglig psykologisk bistand at få dem løst.

Det er min holdning, at det er faderens¹ ansvar i tide at tage fat om processen med generationsskifte. Beslutningen om, hvad der skal ske med virksomheden, hører faderen til. Men en god proces forud for beslutningen kan hjælpe til, at man finder en løsning, som alle kan acceptere.

Begynd med dialogen

Processen handler om at turde tage dialoger med hinanden om de dilemmaer og udfordringer, der nødvendigvis er i et generationsskifte. Det handler selvfølgelig om økonomi, men det handler endnu mere om, hvorvidt faderen eller arvtageren ser på sig selv som potentiel afløser.

Det kan være en stor fordel at begynde dialogen lang tid før generationsskiftet skal finde sted. Generelt er det langt lettere og mindre konfliktfyldt at tale om noget, der ligger langt ude i fremtiden, end noget der ligger lige for.

Dialogerne kan selvfølgelig opstå spontant, men jeg vil anbefale, at man gør det lidt mere formelt. Det øger chancerne for at dialogen bliver konstruktiv. Det kan man for eksempel gøre ved afsætte mødetid til formålet regelmæssigt over en periode, og ved at gøre det klart for alle, hvad formålet er.

Selve dialogerne handler først og fremmest om at få præsenteret dilemmaerne og få lyttet til hinandens overvejelser og betænkeligheder. Fra faderens side kunne det være overvejelser som: ”Hvem af mine børn, har evner og vilje til at overtage?”, ”Skal virksomheden gå videre til et eller flere af børnene?”, Hvad nu, hvis ingen af børnene kan eller vil overtage?”

Fra arvtagers side kunne det være: ”Hvordan forestiller jeg mig at være eller ikke være i firmaet efter generationsskifte?”, ”Hvad nu hvis jeg gerne vil lede virksomheden, men ikke sammen med min bror?”, eller ”Jeg vil gerne lede virksomheden, men kun hvis jeg har aktiemajoriteten i forhold til mine søskende.”

Det handler også om at turde drømme om, hvordan generationsskiftet kunne se ud i den ideelle verden. Hvordan kunne faderen og børnene ønske, at generationsskiftet skulle lykkes, hvis alt går godt?

Beslutningen er faderens

Den endelige beslutning hører faderen til. Og det er langtfra en let beslutning. Der findes sjældent nogen nemme løsninger, og det er bestemt heller altid, at alle parter kan sige, at det blev en god løsning.

Det vil imidlertid være lettere for parterne at acceptere en løsning, hvis de klart har en fornemmelse af, at deres ønsker og behov er blevet hørt. Også selvom løsningen ikke lige blev, som de selv ønskede det. Formålet med dialogen er derfor at inddrage alle så meget, så de forstår de mange hensyn, der skal gå op, i en så kompliceret proces, som et generationsskifte er. De fleste vil have forståelse for, at der selvfølgelig skal træffes en beslutning, hvis ikke tilfældigheder eller laveste fællesnævner skal træde i kraft.

Beslutningen skal begrundes med ord, så børnene ikke bliver overladt til deres egne fantasier om, hvorfor beslutningen blev, som den blev. Et eksempel på en ansvarlig ejer og forældre kunne man følge med i, hvis man så DR udsendelsen² om, hvordan Jette Egelund, ejer af virksomheden Vipp, har gennemført generationsskifte med sine to børn Kasper og Sofie.

Kasper og Sofie skal drive virksomheden sammen. Jette besluttede at fordele aktierne med 51% til Kasper og med 49% til Sofie. Dette valg har selvfølgelig gjort ondt – på Jette, men også på Sofie. Men Jette har samtidig udvist ansvarligt lederskab, fordi hun ved, at der kan opstå situationer, hvor de to søskende er uenige, men hvor der skal træffes en beslutning. Der vil aktiemajoriteten være afgørende. Det er ansvarligt både overfør søskendeskabet og virksomheden. Det har krævet dialoger og mod, både af Jette og hendes børn, men jeg sikker på, at det lønner sig fremover.

Få den relevante hjælp

Det siger sig selv, at der er ikke nogen lette endsige entydige svar på de mange psykologiske dilemmaer, der følger med et generationsskifte. Og ingen revisor, bank eller advokat, kan hjælpe her. De kan hjælpe og bistå, når familien ved, hvordan de ønsker, at generationsskiftet skal foregå. Her kan der selvfølgelig godt være skattetekniske og juridiske udfordringer, der forhindrer, at familien kan gøre, hvad de ønsker. Men det må der så forhandles om.

Har man imidlertid brug for hjælp til at håndtere dialogen og de mange psykologiske dilemmaer, er det imidlertid en anden form for hjælp man skal have. Her kan en ekstern konsulent med faglig viden om dialog og mediation være en god hjælp.

Hjælpen kan bestå i at sætte rammerne for dialogen, så den kommer til at foregå i en tryg, rolig og professionel atmosfære. Den kan også bestå i at facilitere selve dialogen, så den bliver konstruktiv, fremfor destruktiv, negativ og emotionel.

Læs mere om, hvordan vi hjælper virksomheder igennem generationsskifte.

1) Jeg skriver ”faderen”, men der kunne selvfølgelig lige så godt stå ”moderen” eller ”forældrene”.
2) En udsendelsesrække fra DR 2016 om generationsskifte i familieejede virksomheder. Udsendelserne er desværre ikke længere tilgængelige på DR’s site

Af Søren Braskov

”Jeg tør slet ikke tage fat på at tale om det, fordi jeg er bange for, at det splitter hele familien.”

Sådan sagde en virksomhedsejer til mig, da han nærmede sig alderen for pension. Tre af hans fire sønner ville gerne ind i virksomheden, men faderen vurderede, at kun den ene reelt havde evnerne.

I et generationsskifte er der mange svære dilemmaer på spil. Nogle af dem er økonomiske og juridiske. Andre er mere psykologiske, men har ikke desto mindre stor betydning for virksomhedens fremtid.

Det handler i bund og grund om, hvordan man får truffet nogle beslutninger, der sikrer virksomhedens fremtid bedst muligt, og samtidig bevarer de gode relationer i familien. Og det er ikke altid let. Det er virksomhedsejerens ansvar, og måske bliver han nødt til at træffe nogle beslutninger, der ikke er lige populære hos alle i familien.

De økonomiske og juridiske dilemmaer kan man få svar på hos advokat og revisor. Men skal man komme helskindet igennem processen også som familie, er man nødt til at tale om sine tanker, forventninger, ønsker og betænkeligheder. Og ejeren er nødt til at begrunde de valg, han træffer i sidste ende.

Start dialogen i god tid

Det kan være en stor fordel at begynde dialogen lang tid før generationsskiftet skal finde sted. Generelt er det lettere og mindre konfliktfyldt at tale om noget, der ligger langt ude i fremtiden, end noget, der ligger lige for.

Dialogerne kan selvfølgelig opstå spontant, men jeg vil anbefale, at man gør det lidt mere formelt. Det øger chancerne for at dialogen bliver konstruktiv. Det kan man for eksempel gøre ved afsætte mødetid til formålet regelmæssigt over en periode, og ved at gøre formålet klart for alle.

Tal om forventninger og ønsker

I selve dialogen kan man sammen prøve at drømme om, hvordan generationsskiftet kunne se ud i den ideelle verden. Hvordan kunne både virksomhedsejer og arvtagere ønske at generationsskiftet skulle se ud, hvis alt går godt?

Men det er også nødvendigt at tale om dilemmaerne. Hvilke betænkeligheder har parterne hver især? Mener ejeren at et eller flere af børnene har evnerne til at drive virksomheden videre? Gør de selv? Og hvis ikke, hvad gør man så?

Særlig sårbart er det selvfølgelig, hvis et af børnene ønsker at drive virksomheden videre, men ejeren eller søskende ikke mener, vedkommende er egnet til opgaven. Men det er nødvendigt at tale om det og finde en løsning, hvis ejeren skal kunne fralægge sig ansvaret og virksomheden skal drives sikkert videre.

Beslutningen er faderens

Den endelige beslutning hører ejeren til. Og det er langtfra en let beslutning. Der findes sjældent nogen nemme løsninger, og det er bestemt heller altid, at alle parter synes, at det blev en god løsning.

Det vil imidlertid være lettere for parterne at acceptere løsningen, hvis deres ønsker og behov er blevet hørt. De fleste vil have forståelse for, at der selvfølgelig skal træffes en beslutning, hvis ikke tilfældigheder eller laveste fællesnævner skal træde i kraft.

Beslutningen skal begrundes med ord, så børnene ikke bliver overladt til deres egne fantasier om, hvorfor beslutningen blev, som den blev.

Få den relevante hjælp

Formålet med dialogen er at inddrage alle parter så meget, så de får givet udtryk for deres egne ønsker, og forstår de mange hensyn, der skal gå op i generationsskiftet. Det kan være en vanskelig proces at styre, når man selv er part i sagen.

Det kan være en hjælp at få en tredje part til at styre processen. En ekstern person, som ikke har part i sagen, og som har faglig viden om dialog og mediation.

Hjælpen kan bestå i at sætte rammerne for dialogen, så den kommer til at foregå i en tryg, rolig og professionel atmosfære. Den kan også bestå i at facilitere selve dialogen, så den bliver konstruktiv.

Læs mere om, hvordan vi hjælper virksomheder igennem generationsskifte.

Af Søren Braskov

”Nu er ansvaret dit, og du er hermed CEO i virksomheden.”

Med disse ord overdrog faderen i en stor familievirksomhed ansvaret til sin yngste søn, ved blot en dag at komme ind på sønnens kontor og meddele ham beslutningen og herefter forlade kontoret. Ingen forberedelse, ingen debat.

Faderen var i slutningen af 70erne og havde to sønner, der begge arbejdede i firmaet. Ældste søn havde tidligere fået overdraget ansvaret, men faderen var fortsat mere eller mindre uforandret i virksomheden, og efter faderens mening gik det ikke med ældste søn ved roret. Nu overlod han så ansvaret til den yngste, som efter min vurdering nok også var den med de bedste forudsætninger for at påtage sig opgaven. 

Faderen, der ikke kunne give slip

Yngste søn ville gerne være CEO, men, karakteristisk for faderen, blev der stor set ikke meldt noget ud i virksomheden. Selvom faderen blev mere flyvsk, og man ikke lige vidste, hvornår han var tilstede i firmaet, fortsatte han med, igen og igen, at kommentere eller ændre på de beslutninger, som sønnen foretog. Sønnen blev mere og mere rasende, og det trak op til at han enten ville forlade firmaet, eller at faderen skulle blande sig helt udenom.

Jeg blev involveret i familiens vanskeligheder gennem deres advokat, som var meget bekymret for, om virksomheden ville blive kørt i sænk. Faderens tid i forretningen var ovre. Han havde ikke de fornødne kompetencer, og hans indsigt og forståelse for de nye markeder var insufficient. Det havde han ikke nogen forståelse for selv – men det kunne både omverdenen og sønnerne se.

Vi forsøgte at gennemføre en proces, hvor faderen overlod ansvaret til sønnen 100%. Rigtig mange skubbede på, men desværre lykkedes det ikke. Sønnen forlod virksomheden, og mindre end to år senere blev firmaet tvangssolgt, og et trecifret millionbeløb gik tabt.

Det gjorde et voldsomt indtryk på mig, at det slet ikke kunne lade sig gøre at trænge igennem til faderen. Han var rundet af meget dårlige økonomiske kår og var fantastisk stolt over, hvad han havde opnået. Det var ham meget magtpåliggende, at virksomheden kunne drives videre og vokse sig endnu større. Potentialet var der, men faderen var ikke i stand til helt og endeligt at overlade virksomheden til næste generation på rette tidspunkt.

Der var mange grunde til, at det gik som det gik. Én årsag var særlig væsentlig. Faderens hustru – børnenes mor – var blevet alvorligt syg med en invaliderende, men ikke livstruende, sygdom. Hun krævede pleje næsten døgnet rundt, og hun og ægtefællen kunne stort set ikke foretage sig noget sammen.

Det var meget tragisk, og det betød også, at alle faderen og moderens planer for, hvad de skulle foretage sig, når sønnerne overtog firmaet, nu pludselig ikke kunne lade sig praktisere. Faderen var i den grad overladt til et tomrum. Han anede ikke, hvordan han skulle fylde det ud, fordi hele hans voksenliv havde handlet om at arbejde og drive forretning.

Forbered generationsskiftet i god tid

Jeg har personligt været involveret i mange konflikter, hvor det han handlet om fortvivlelse, forvirring og frustration, når næste generation skulle tage over. Mange gange har det været, fordi faderen[1] ikke kunne eller ville slippe tøjlerne.

Hvis du som ejerleder har et ønske om at generationsskifte til en eller flere af dine børn, så skal det arbejde begynde i god tid. Men jeg skriver ”hvis”, fordi selvfølgelig er det ejerens suveræne beslutning, om han ønsker at overdrage ansvaret til andre, eller han blot vil fortsætte til han eller virksomheden ikke kan mere.

Det er ikke op til andre vurdere, hvad der er rigtigst for ham personligt at gøre. Andre kan tænke, at det må være fantastisk at slippe for at gå på arbejde hver dag, eller slippe for det ansvar, man som ejer og leder har haft i mange, mange år. Men sådan er det ofte ikke for ejerlederen. Virksomheden er så meget hjerteblod og så meget en del af hans identitet, at det både er skræmmende og lidet eftertragtelsesværdigt at stå helt uden.

Derfor begynder et generationsskifte med at ejerlederen spørger sig selv: ”Vil jeg virkelig skifte og frasige mig ansvaret? og lige så vigtigt: ”Hvad vil jeg lave, når jeg ikke længere har det fulde ansvar?”.

Jeg har i artiklen ”Jeg har solgt min virksomhed, men hvad nu med mig?” skrevet om, hvordan man skal være meget konkret i sine planer for, hvad man vil lave, og hvor vigtigt det er at få skabt meningsfuldhed i dagligdagen. Det vil jeg derfor ikke komme nærmere ind på her.

Både kompetencer og motivation skal være tilstede

Hvis ejerlederen er klar til at skifte, er det derefter vigtigt at få afklaret, om næste generation også både ønsker og evner det. Begge dele skal være fuldt og helt tilstede. Det er min erfaring, at man ikke skal være flink overfor hinanden. Man skal være ærlig.

Det nytter ikke noget at faderen tænker: ”Jeg kan jo ikke være andet bekendt, når sønnen nu gerne vil.” eller at sønnen tænker: ”Det betyder meget for min far, så det må jeg hellere.” Det er dømt til at mislykkes og det tragiske er, at det får konsekvenser for både virksomheden og familien.

Når begge parter har overvejet hvad de vil, begynder dialogen. Den handler om både kompetencer, motivation og engagement. Kompetencer kan til en vis grad udvikles. Det er sværere med motivation og engagement.

I dialogen kan man med fordel bruge Wilfred Darth og hans kollegaers[2] tre omdrejningspunkter for ledelse. Alle tre skal ifølge Darth være tilstede, for at man kan lykkes med kerneopgaven. Det drejer sig om: Kurs, Koordinering og Engagement.

• Kurs – har parterne samme opfattelse af, hvor forretningen er på vej hen.
• Koordinering – hvad et generationsskifte kommer til at indeholde, og hvordan det skal koordineres, så det samlet set trækker virksomheden i den rigtige retning.
• Engagement – vil der være følgeskab både fra far og søn til at gennemføre generationsskiftet, og vil det også gælde betydningsfulde medarbejdere.

Man behøver ikke være enige som udgangspunkt. Men på et tidspunkt skal man nå til en fælles forståelse af, hvad der er kursen, hvilken koordinering det fordrer, og hvilken form for engagement der kræves. Det er en forudsætning for, at de næste skridt kan tages.

Generationsskiftet skal kunne ses

Når man er blevet enige om betingelserne, er det ikke godt nok blot af melde ud, at sønnen nu har overtaget ledelsen – som i den indledende case. Et generationsskifte er meget betydningsfuldt for alle, som bliver involveret. Derfor skal det kunne ses helt konkret i virksomheden.

Det drejer sig om helt praktiske ting som for eksempel, hvem der sidder på direktørens kontor, og hvordan kontoret ser ud. Den nye direktør skal sørge for at få sat sit præg, så kontoret virkelig bliver hans eget. Han må ikke fremtræde som en kustodeforvalter af sin fars kontor.

Der kan også være andre synlige, fysiske ting, der særligt er knyttet til faderen, der skal gøres op med. Det handler ikke om at nedgøre virksomhedens historie eller om ikke at videreføre virksomhedens værdier. De skal fortsat præge virksomheden. Men synlige forandringer er med til at bryde vaner op, og det er nødvendigt. 

Generationsskiftet skal kunne læses

Det er ikke afgørende om generationsskifte betyder, at faderen forlader firmaet helt. Men hvis han fortsætter, er det vigtigt, at der er en funktionsbeskrivelse, der klart og entydigt placerer ansvar og funktion.

Det er også vigtigt, at begge parter ønsker og ser fordele i, at faderen fortsætter i virksomheden i et eller andet omfang. Det ligner et ægteskab i den forstand, at det ikke er nok, at den ene part synes, det går godt. Det skal begge parter mene, for at det fungerer. Det gælder også i det professionelle arbejdsfælleskab, som far og søn nu indgår i.

Det kan være svært at lave en tydelig og udtømmende funktionsbeskrivelse for hinanden. Bliver man senere i samarbejdet konfronteret med gråzoner, er det en fælles forpligtigelse at bringe det frem med henblik på en dialog og en afgørelse.

Funktionsbeskrivelsen skal være åben for alle i virksomheden. Far og søn har et fælles ansvar for at overholde den, men også medarbejderne skal respektere aftalen. Det er notorisk ikke nemt. Vaner og ”vi plejer” hænger ved, og alles blikke vil hvile på, om den fratrådte direktør nu overholder aftalen, eller om han alligevel træder til, når det virkelig gælder.

Det kræver virkelig sin mand at gebærde sig som ny direktør. Derfor anbefaler mange, at faderen forsvinder helt ud af virksomheden med det samme. Det er også det bedste, hvis samarbejdet ikke fungerer optimalt. Og det betyder helt ud af virksomheden. Ikke noget med forsat at komme til kaffe hver formiddag og tale med personalet om, hvordan det går. Det er undergravende.

Aftal en nødudgang

Ingen kan overskue fremtiden mere end højst et par år frem. Derfor vil jeg anbefale, at man laver en kontrakt, som højst gælder to til tre år. Efter den tid er det en god ide at tage aftalen op til revision. Men selv i løbet af de år, aftalen gælder, skal det være muligt for sønnen at opsige samarbejdet, hvis det ikke fungerer.

Det kan lyde barsk, men ansvaret er i virkeligheden ikke helt overdraget, hvis ikke den mulighed eksisterer. Sønnen skal vide, at han har magten. Der kan komme situationer, hvor han er nødt til at træffe beslutninger, der går imod faderens ønske. Og så må der ikke være tvivl om, hvem der har det sidste ord.

Det vil selvfølgelig være ubehageligt for alle, hvis far og søn bliver uenige. Men hvis det sker, er klare aftaler det bedste værn mod familiestridigheder. De giver retningslinjer for, hvordan man håndterer uenighederne, uden at det bliver til en kamp om magten.

Hvis aftalerne ikke er klare, risikerer man imidlertid, at virksomheden ødelægges indefra, fordi der ikke kan træffes de rette beslutninger. Og man risikerer, at familiens sammenhold smuldrer, fordi man ikke er i stand til at håndtere uenighederne.

Pas på både familie og virksomhed

Det er svært at skille privatliv fra arbejde i de familier, hvor man driver virksomhed sammen. De to ting er så nært forbudne, og som søn eller datter af en virksomhedsejer er man vokset op sådan. Derfor vil virksomheden også ofte fylde rigtig meget, når man er sammen som familie.

Går det godt og uproblematisk, så er det jo fint. Men det gør det ikke altid. Og det er trist at være vidne til, hvis omsorgen og interessen for virksomheden kommer til at overskygge omsorgen og interessen for hinanden som familie.

Det kan være hjælpsomt at blive enige om nogle spilleregler, som alle – både forældre, børn og svigerbørn – forpligtiger sig til at arbejde for. For eksempel en regel om, at alle parter kan sige fra, hvis de ikke ønsker at tale om en sag fra firmaet i familiemæssige sammenhænge.

I stedet kan man hjælpe hinanden med at finde tid og rum til at diskutere sagen i andre rammer. På den måde lukker man ikke sagen ned, men adresserer den på en professionel måde. Det er det modsatte af at fortrænge problemet, og det er hjælpsomt både i forhold til problemet og i forhold til relationen.

Et generationsskifte har det formål at sikre virksomheden drift og fortsatte udvikling. Men det har også det sigte at bevare og værne om familien med den interesse, omsorg og støtte for hinanden, som de fleste af os ser som vigtige værdier i familien.

Hvis man som familie bakker op om generationsskiftet, så skal ens handlinger afspejle det. Hvis det betyder, at man som fader må trække sig fra virksomheden – så gør man det. Familien bliver ved med at være der. Det gør virksomheden ikke nødvendigvis.

Læs mere om, hvordan vi hjælper virksomheder igennem generationsskifte.

[1] Der kunne også stå ”moderen”, men for enkelhedens skyld holder jeg mig til ”faderen”.

[2] https://www.ccl.org/about-the-center-for-creative-leadership/