Vi arbejder online på sikrede og krypterede platforme.

Julemærkefonden vendte tillidskrise til udvikling

Udfordringen

Julemærkefonden fik doneret et nyt Julemærkehjem, og der skulle derfor indsamles flere penge til driften af nu fem Julemærkehjem. Det betød, at både strategi og organisation skulle udvikles, og der blev ansat flere medarbejdere. De nye udfordringer medførte, at medarbejderne stillede mange spørgsmål, og ledelsen havde ikke nødvendigvis svar parat. Samtidig blev udviklingstempoet sat i vejret. Medarbejderne mistede fodfæste og tilliden til ledelsen. Ledelsen havde svært ved helt at forstå hvad der foregik blandt medarbejderne, og oplevede at deres tiltag blev mødt med mistillid. Derfor valgte ledelsen at få hjælp udefra til at genetablere et tillidsfuldt samarbejde.

Søren Ravn Jensen om samarbejdet

HumanActs arbejde kan beskrives med ét ord, og det er systematisk. Vi afdækkede præcis, hvad der var galt, og fandt mulige løsninger. Intet blev overladt til tilfældigheder.

Samarbejdet med HumanAct har været tillidsfuldt, udfordrende og støttende. Deres fornemste opgave var at hjælpe os til at blive en god ledelse. Det har været et langt forløb, og det har været godt. Nu er vi klar til at arbejde videre selv. Det har været en god proces – men hård.

Søren Ravn Jensen, direktør

Forløbet

Julemærkefonden og HumanAct samarbejdede i et forløb over to år. Forløbet kan inddeles i fire faser:

Afdækning og analyse af det psykiske arbejdsmiljø:

  • Semistrukturerede interviews med alle medarbejdere og ledere, foretaget af HumanAct. På den måde fik både HumanAct og lederne overblik over, hvilke udfordringer organisationen stod med.

Interventioner og træning af nye metoder

  • En ny organisering med en mere klar opdeling af funktioner. Organiseringen blev udviklet af lederne. Medarbejderne blev inddraget, hvorefter organiseringen blev justeret og implementeret.
  • Udvikling af ledelsen gennem seminarer og løbende sparring. Ledelsen formulerede blandt andet sit ledelsesgrundlag og meldte det ud til medarbejderne.
  • Udvikling af medarbejderne gennem fælles seminarer. Fokus var på at give medarbejderne redskaber til at forbedre deres kommunikation og samarbejde. Vi arbejdede blandt andet med personprofiler, rollefordeling og spilleregler for samarbejdet.
  • Klare procedurer og aftaler for samarbejdet. De blev udviklet af alle medarbejdere og ledere i fællesskab.

Vedligeholdelse og integration

  • På et tidspunkt vurderede vi, at krisen var overstået og at organisationens udfordringer nu lignede dem, man ser i alle organisationer. Herefter bestod arbejdet i at få de nye metoder grundigt integreret i dagligdagen.

Evaluering

  • Forløbet blev afsluttet med en kvalitativ APV, som blev udarbejder af arbejdsmiljøudvalget og gennemført med hjælp fra HumanAct. Form og proces for denne APV vil danne ramme for fremtidig APV’er.

Resultater

  • Julemærkefonden har fået en tydeligere opdeling mellem de forskellige funktioner, samtidig med at samarbejdet på tværs er blevet styrket. Det hjælper dem til i højere grad at nå deres mål.
  • Organisationen har fået styrket deres professionalisme, for eksempel gennem et klart fokus på opgaven og eksplicitte forventninger og rollefordelinger.
  • Julemærkefonden har udviklet en positiv kultur, der er præget af trivsel og samarbejde. De oplever stadig konflikter og udfordringer, men har stor tillid til, at de kan løse det i fællesskab.
  • Den afsluttende kvalitative APV dokumenterede et basalt godt psykisk og fysisk arbejdsmiljø og en stærk og velfunderet ledelsesgruppe.

Det siger konsulenterne om samarbejdet

  • Det var dejligt og spændende at arbejde med dedikerede ledere og medarbejdere, der ønsker at gøre en forskel for en udsat gruppe børn.
  • Nogle gange kan det være en udfordring at skabe et tillidsfuldt forhold til både ledelse og medarbejdere. I Julemærkefonden mærkede vi stor tillid fra begge parter, hvilket betød, at vi kom rigtig langt.
  • Julemærkefonden gav os rigtig gode rammer at arbejde under. De forstod vigtigheden af det lange træk. Det betød, at vi fik lavet en virkelig solid indsats.
  • Vi var to konsulenter på store dele af opgaven. Vi kunne supplere hinanden med vores forskelligheder, hvilket kvalificerede opgaveløsningen.
  • Ledelsen i Julemærkefonden foretrak at integrere få, effektive metoder, frem for at lære mange forskellige metoder. De var meget opmærksomme på, at medarbejderne skulle træne de nye metoder, så de blev en del af hverdagen. Ledelsen var også gode til at holde fast i at bruge metoderne selv. Det mindede os om, hvor vigtigt det er at give tid til træning og integration, frem for at fylde meget nyt på.

Søren Braskov og Pernille Frisch, HumanAct

Julemærkehjemmenes logo

Vi fik genskabt tilliden mellem medarbejdere og ledelse. Det betyder, at ledelsen kan bestride ledelse i et tillidsfuldt samarbejde. Vi kan træffe beslutninger – også de upopulære. Vi har skabt nogle tydelige rammer og en god ansvarsfordeling mellem ledelse, teams og afdelinger. Desuden har vi fået nogle rigtig gode samarbejdsværktøjer og et kodeks for samarbejdskulturen.

Vi arbejdede blandt andet med en model, der sammenligner kulturen på en arbejdsplads med kulturen i en familie. Der var alt for mange følelser på spil i vores dagligdag. Nu har vi fået fokus på, at vi er en arbejdsplads, og at vi er her for at udrette noget. Den model bruger vi rigtig meget.

Søren Ravn Jensen, direktør

Om Julemærkehjemmene

Julemærkefonden består af godt 20 medarbejdere, heraf 5 ledere. Fondens arbejde består i at indsamle økonomiske midler til at drive Julemærkehjemmene samt kommunikation, administration, regnskab og it.

Julemærkehjemmene er private døgninstitutioner. De tilbyder ophold til børn mellem syv og 14 år, der mistrives. Formålet er at lære børnene at indgå i fællesskaber, fremme deres mentale og fysiske sundhed og give dem en oplevelse af glæde og værdighed. Arbejdet foregår i tæt samarbejde med børnenes familie, skole og kommune

APV kan medføre udvikling

En stikprøveundersøgelse, fortaget af Altinget i 2017 viste, at næsten hver tredje almennyttige organisation ikke overholder lovkravet om at foretage en APV hvert tredje år. Flere eksperter peger på at det er meget uheldigt. En APV er et godt redskab til at sikre, at der er styr på arbejdsmiljøet. Forløbet i Julemærkefonden viser, hvordan man kan bruge en APV som afsæt til at lave organisationsudvikling.

https://www.altinget.dk/artikel/organisationer-bryder-i-stor-stil-arbejdsmiljoeloven