Af Charlotte Juul Sørensen, Palle Grzona og Pernille Frisch, HumanAct

Samarbejde på tværs i organisationen er inspirerende, motiverende og udviklende for både organisation og medarbejdere. Men det kommer ikke af sig selv. Det kræver nogle gode rammer.

Rammerne skal sikre, at alle arbejder mod organisationens fælles mål, at medarbejderes ressourcer udnyttes bedst muligt, og at kommunikationen foregår på en måde, der understøtter og udvikler samarbejdet.

Uanset hvor meget man ønsker at frisætte medarbejderne og uddelegere opgaver og beslutninger, er det ledelsens ansvar at skabe rammerne. Og først når de er på plads, er der gode forudsætninger for, at medarbejderne kan samarbejde og udfolde sig – til gavn for både den enkelte og det fælles arbejde.

Definer opgaver, mål og succeskriterier ud fra virksomhedens strategi

En af ledelsens vigtigste opgaver er at definere virksomhedens målsætning og strategi. Målsætning og strategi skal sikre, at alle fokuserer på det, der er vigtigt, og at alle trækker i samme retning. Det skal sikre virksomhedens udvikling og vækst. Alle opgaver, som medarbejderne løser, skal bidrage til, at virksomhedens målsætning og strategi lykkes.

Hvis man ønsker at give medarbejderne størst muligt spillerum til at udfolde sig og finde kreative løsninger, er det derfor nødvendigt, at de forstår præcis hvordan deres opgave skal bidrage til virksomhedens mål. Kun på den måde kan de finde kreative løsninger, der også er relevante. Er opgaven for løst defineret, risikerer man, at løsningen stikker af i en forkert retning.

Vi har for eksempel arbejdet med en teknologisk virksomhed, der havde brug for at få udviklet nogle digitale løsninger. Virksomheden ansatte en flok yderst kompetente mennesker, som kastede sig over opgaven med stor iver. Men fordi de nyansatte ikke kendte den virkelighed, som løsningerne skulle bruges i, udviklede de nogle alt for komplicerede løsninger.

Der kan stadig være store forskelle på, hvor bundne og afgrænsede opgaverne er. En meget afgrænset opgave kan for eksempel være at effektivisere en bestemt arbejdsgang eller procedure eller at forbedre et bestemt produkt. En bredere opgave kan være at udvikle et nyt produkt. Og selv når opgaven lyder på at udvikle noget nyt er det vigtigt, at det nye bidrager til virksomhedens målsætning.

Anerkend og brug medarbejdernes styrker

Lige så vigtigt, for at et samarbejde kan fungere, er det, at medarbejderne kender både deres egne og hinandens styrker og svagheder og forstår at udnytte forskellighederne til det fælles bedste. Teams løser deres opgaver bedst, hvis medlemmerne besidder forskellige kompetencer, der supplerer hinanden.

Det kan virke lettest at arbejde sammen med mennesker, der har samme tilgang til opgaven som én selv. Hvis man for eksempel er meget detaljeorienteret, kan det føles rart at arbejde sammen med kolleger, der ikke udfordrer den tilgang. Risikoen er imidlertid, at opgaveløsningen får slagside. Hvis alle medarbejdere fokuserer på detaljer, mangler der måske nogle til at se det store billede, til at skubbe arbejdet videre, eller til at afslutte opgaven, selvom der ikke er helt styr på alle detaljer.

Man kan starte med at etablere en kultur, hvor det er almindeligt at tale sammen om kompetencer. Det skal både handle om, hvilke kompetencer og tilgange man hver især har til opgaven og om, hvilke kompetencer en given opgave kalder på. En mulighed er også at bruge psykologiske tests af alle medarbejderne til at starte en dialog om teamets kompetencer.

Sørg for at kommunikationen understøtter samarbejdet

En tredje forudsætning for at samarbejdet kan fungere er, at man kommunikerer på en måde, der understøtter samarbejdet frem for at underminere det. Vi finder det nyttigt at skelne mellem autoriserende og deautoriserende kommunikation – begreber udviklet af professor ved IMD, Ben Bryant.

Kommunikation er autoriserende, når vi indstiller os efter hinanden. Når vi inviterer andre til at komme med bidrag, og når vi anerkender og viser interesse for deres input. Deautoriserende kommunikation er, når vi ikke anerkender den andens bidrag – for eksempel taler ned til folk, ikke lytter til dem og kun interesserer os for vores egne pointer. Både vores verbale udsagn og vores kropssprog signalerer, om vi er autoriserende eller ej.

Autoriserende kommunikation er med til at få samarbejdet til at gro. Vi har set teams vokse, når de har arbejdet målrettet på at blive autoriserende i deres kommunikation. Der bliver mere ro i rummet, og teamet udvikler flere ideer. Samarbejdet opleves både mere trygt og mere forpligtende. Det giver mulighed for, at forskellige bidrag kan folde sig ud, og at alle bliver hørt. Det danner med andre ord baggrund for, at ægte samarbejde kan finde sted.

Uddeleger kun det, du er parat til

En sidste ting, der er vigtig, når man vil frisætte sine medarbejdere, er at gøre sig klart, hvilke opgaver man egentlig er klar til at uddelegere. Man underminerer både sin egen autoritet og troværdighed og medarbejdernes engagement, hvis man uddelegerer en opgave og efterfølgende ikke er parat til at acceptere medarbejdernes løsning.

I nogle tilfælde er man måske parat til at uddelegere fuldstændigt og indstillet på at acceptere medarbejdernes løsning, uanset hvad den måtte være. Andre gange kan man være interesseret i at høre medarbejdernes bud på løsninger, men foretrækker at træffe beslutningen selv. Andre gange igen kan det være, at en løsning kræver enighed blandt alle medarbejdere. Og nogle gange vil man – eller er man måske nødt til – slet og ret at træffe en beslutning selv som leder, eller indføre en løsning, man har fået pålagt fra sine egne overordnede.

Lederens ansvar at skabe rammerne

Som det fremgår, mener vi altså, at det altid vil være lederens ansvar at skabe rammerne for det gode samarbejde. Det ansvar bliver ikke mindre, hvis man ønsker at frisætte sine medarbejdere til at udfolde deres potentialer og bidrage kreativt til virksomheden eller organisationens udvikling.

Kreativitet uden rammer, målsætning og effektive samarbejdsformer, stikker let af i en forkert retning. Man risikerer at spilde tid på løsninger, der ikke bidrager til virksomhedens målsætning og strategi. Man risikerer at arbejdsgrupper bruger meget tid på at afklare, hvad opgaven går ud på. Og man risikerer at samarbejdet kører af sporet, fordi opgaven er uklar eller samarbejdet ikke fungerer.

Hvis man som leder formår at udstikke nogle gode rammer for samarbejdet, kan man imidlertid opnå gode resultater. Arbejdsgrupper, teams og enkelte medarbejdere kan bidrage til at udvikle virksomheden kreativt og til, at den når sine mål.

Artiklen er offentliggjort hos Dansk HR

Er du i tvivl om, jeres arbejdsplads er psykisk sund? Det kan være svært at vide, hvis man ikke har noget at måle kulturen med. For hvad er egentlig sundt og hensigtsmæssigt på en arbejdsplads, og hvad er mere problematisk?

Antropolog Anne Knudsen stiller kulturen på en arbejdsplads op imod kulturen i familien. Det er to kulturer, de fleste af os kender, og som er og helst skal være meget forskellige.

Nogle gange sker der imidlertid det på en arbejdsplads, at kulturen ubevidst glider over i en mere familieagtig retning. Det kan give bøvl og konflikter.

Artiklen sætter fire guidelines op, som udspringer af sammenligningen af kulturen på arbejdet og i familien. Du kan bruge disse guidelines til at sætte arbejdspladsens kultur under lup og til at tale med medarbejderne om, hvordan I holder fast i en professionel kultur.

Familie versus arbejde

Familier kan have mange forskellige former, og de kan ændre sig undervejs i barndommen. Ikke desto mindre danner den fundamentet for vores socialisering og vores forståelse af samspil mellem mennesker. Ideelt set bærer familiekulturen nogle særlige kendetegn.

For det første er man født ind i familien og hører derfor automatisk til. Man skal ikke gøre sig fortjent til at være der. For det andet oplever man stærke følelser i familien – både vores egne følelser for de andre, og de andres følelser for os. For det tredje møder man andres forventninger til os, men de er ofte implicitte. Og endelig oplever man i familien, at tilværelsen kan være både urimelig og uretfærdig.

Anderledes er det med arbejdspladser. Her kommer man, fordi man skal gøre noget, og man er kun på arbejdspladsen i kraft af den funktion, man udfylder. Man tøjler i højere grad sine følelser, og omgangstonen skulle gerne være venlig. Til gengæld skal ens rolle og arbejdspladsens forventninger til en helst være eksplicitte. Ligeledes skal man helst opleve, at man bliver rimeligt og retfærdigt behandlet.

Hvis du sætter familie og arbejde op mod hinanden, ser det ud som nedenstående. Der vil selvfølgelig være gråzoner.

Model: Familie versus arbejde

På mange arbejdspladser er der imidlertid en tendens til, at det psykiske arbejdsmiljø trækker i retning af at blive for familieagtigt. Det sker især på mindre arbejdspladser og i afdelinger eller teams, hvor man har arbejdet sammen i mange år.

Kultur: Væren versus gøren

Ideelt set skulle det helst være sådan, at du føler dig tryg i familien, lader op derhjemme og på intet tidspunkt er nervøs for, at du bliver ”fyret”. Det er en stærk værdi i familiekulturen at holde sammen til døden os skiller – også selvom man måske ikke længere er så attraktiv eller nyttig, eller præcis opfylder bestemte funktioner og roller. Du skal ikke gøre dig fortjent til at være der – alene din eksistens berettiger dig til at være en del af familien.

Derimod kommer du grundlæggende på en arbejdsplads, fordi du skal gøre noget. Du har, som leder eller medarbejder, en opgave og nogle funktioner at udfylde, som du får en løn for. Forsvinder opgaven eller funktionen, forsvinder du også. Det er ikke dig som person, man har ansat, men dig som person og med de kompetencer, du måtte have. Du skal ikke på noget tidspunkt være i tvivl om, at du er på arbejdspladsen, fordi du skal gøre noget. Producere noget. Betjene nogen. Udvikle noget. Lede nogen, eller hvad det end måtte være.

Det betyder ikke en utryg arbejdsplads. Det skulle gerne være forudsigeligt, hvorfor man er ansat, eller hvorfor man måske bliver afskediget. På arbejdet skal du føle dig tryg, hvis du er nyttig. Et arbejde skal du gøre dig fortjent til og selvfølgelig både gerne værdsættes og anerkendes for.

Hvis du eller dine medarbejdere grundlæggende oppebærer en kultur, hvor I tænker, at I bare hører til, og ingen vil vove at afskedige jer, er der stor sandsynlighed for, at I laver for lidt.

Emotionelt klima: Kærlighed/had versus venlighed

I familien møder man følelser, som kommer både indefra og udefra – det jeg føler for andre, og det andre føler for mig. Familier kan være forskellige i forhold til, hvordan og hvorvidt der gives udtryk for følelser, men oftest betragtes det som et sundt tegn, hvis følelser får plads – selvfølgelig helst de varme og kærlige, men også vrede og frustrationer.

Du har naturligvis også følelserne med dig, når du går på arbejde, men her er det hensigtsmæssigt, at du tøjler dem. Her bliver det bøvlet, hvis man får stærke kærlige følelser for hinanden. Eller vrede og aggressive følelser. Ikke at begge følelser ikke kan komme i spil på en arbejdsplads, men man skal have det som en fordring til sig selv og til medarbejderne, at man tøjler sine følelser og lader venlighed være den dominerende følelse.

Omgangsformen skulle gerne kunne betegnes som venlig. Det betyder ikke, at man bliver gjort tandløs, men man skal udtrykke meninger i forhold til opgaven og problemstillingen, og ikke de følelser, som det måtte involvere. Man kan godt både være venlig og samtidig markere sine grænser.

Når der er konflikter på en arbejdsplads, er der altid stærke følelser på spil. Det går som regel også, hvis det er kortvarigt, og man hurtigt falder ned igen. Fortsætter det, går det imidlertid galt. Det påvirker både samarbejdet og opgaveløsningen i negativ retning.

Når man arbejder professionelt med konfliktløsning, anerkender man følelserne, der er til stede. Er en medarbejder blevet råbt ad, er det forståeligt, hvis vedkommende føler sig krænket eller er vred over det. Men når det handler om at løse en konflikt, er det vigtigt, at de stærke følelser bliver håndteret, så de højere mentale processer kan komme i gang. Det er hjælpsomt at dampe af, så de involverede kan tænke mere klart og begynde at møde hinanden med nysgerrighed og venlighed som de dominerende følelser.

Funktioner: Implicit versus eksplicit

Det er som regel i familien, man første gang møder forventninger fra andre, i form af roller og ansvar. Ofte er roller og funktioner i familien mere eller mindre implicitte. Man er ikke altid bevidst om sine roller, og nogle gange opdager man først som voksen, at man altid har haft en bestemt rolle i familien – for eksempel som ”den der husker at købe gaver til far eller mor på mærkedage”.

Senere i livet bliver man så den, som altid får ansvaret for at købe gaver til kollegaerne.

Roller i familien kan diskuteres. Måske har man brug for at vende, hvorfor det implicit er ens opgave at tage sig af hele familiens vasketøj.

Omvendt er det på en arbejdsplads hensigtsmæssigt, at der er fokus på at gøre opgaver, rutiner og privilegier så eksplicitte, at alle ved, hvem der gør hvad og hvorfor. Og hvis nogle har privilegier, hvad er så årsagen til det?

Det kan fx være, at det altid er Ulla, der skriver mødereferater i teamet, ”Det er jo så nemt for Ulla”, tænker alle andre. Det er det måske også for Ulla, men det er ikke det samme som, at Ulla skal skrive referat hver gang, med mindre det eksplicit er aftalt. Men over tid er det blevet sådan, og måske bliver det konfliktfyldt den dag, hvor Ulla siger fra.

På de fleste arbejdspladser er der opgaver og privilegier, som flertallet gerne vil have. Det kan være det attraktive hjørnekontor, tid til forskning på en travl hospitalsafdeling eller timer i multimedierummet i stedet for undervisning, hvis man er lærer. Og tildelingen af goderne går ikke altid op. For at undgå konflikter og mistrivsel er det vigtigt, at det er eksplicit for alle, hvordan fordelingen er foregået, og hvorfor.

Det er oftest sværest at trække organisationen mod det eksplicitte, når en eller flere medarbejdere godt selv ved, at de har nogle implicitte privilegier – det er uklart, hvorfor de har fået dem. At nogle selv godt ved, at de har ”tiltusket” sig privilegierne på mere eller mindre uærlig vis.

Fairness: Urimelighed versus rimelighed

I familien oplever man også, at langt fra alt er rimeligt eller retfærdigt. Min lillebror var – i mit perspektiv – min fars øjesten og fik privilegier, som jeg aldrig fik. Min søster skulle aldrig støvsuge bilen. Urimeligheder er en del af livet, og man lærer at leve med det. Fx at storebroren er og bliver den ældste af os, med alt hvad deraf følger. Eller at forældre bliver syge. Man skal gerne lære at rumme og forstå verdens urimeligheder, da man ikke bliver smidt ud af familien eller kan vælge den fra, fordi man ikke finder det rimeligt.

Derimod er det hensigtsmæssigt, at man som medarbejder oplever, at arbejdspladsen er kendetegnet ved rimelighed. Det betyder ikke millimeterdemokrati, men det påvirker den psykiske trivsel, hvis oplevelsen blandt medarbejderne er det modsatte. Hvis fx en kollega med samme anciennitet og kompetencer får mere i løn, end man selv får, er det svært ikke at blive muggen.

Fairness er derfor en potent faktor i det psykiske arbejdsmiljø, du bør være meget opmærksom på, fordi mennesker har en tendens til at trække goder og fordelagtige betingelser til sig. Omvendt er det også vigtigt, at arbejdspladsen ikke falder i den grøft, hvor alt skal være millimeterretfærdigt, og alle er følsomme overfor de mindste forskelle, og tolker, dem som urimeligheder.

Lederens ansvar

Psykologer vurderer vores evne til at tage et helikopterperspektiv som et tegn på en mental modenhed. Det gælder også på en arbejdsplads, hvor samme modenhed gerne skal fremmes. Men når mennesker er i konflikt med hinanden og bliver emotionelle, mister de overblikket og helikopterperspektivet. Når konflikter og dårligt samarbejde florerer, regredierer organisationen til at blive mere umoden og mister perspektiv på, hvad der er rimeligt eller urimeligt. Den negative spiral er vigtig at få brudt. Et sted at begynde er at lytte til, hvis medarbejderne oplever mangel på fairness.

Både ledere og medarbejdere har et ansvar og en forpligtigelse til at understøtte et godt psykisk arbejdsmiljø, men som leder har du et særligt ansvar. For du har magten til at adressere problemstillinger, og her kan ”familie/arbejde modellen” være hjælpsom. Den er nem at gå i dialog med hinanden om og giver mulighed for at få talt om, hvad I hver især forstår ved gøren, venlighed, eksplicit og rimelighed. Det giver mening for de fleste, at det er hensigtsmæssigt for det psykiske arbejdsmiljø at holde sig ovre på ”arbejde-siden”, selvom der uundgåeligt er et træk i retning af ”familie-siden”, og det behøver ikke at lede til et koldt og kedeligt arbejdsmiljø.

Forhåbentlig kan du etablere forståelse af og opbakning til, hvad der skal kendetegne arbejdsmiljøet, og dermed også opnå legitimitet til vedholdende at trække i den retning, fordi det fremmer det gode arbejdsmiljø og minimerer konflikter og lav produktivitet.

Læs mere om, hvordan vi arbejder med organisationsudvikling.

Artiklen er offentliggjort på Lederweb

Læs mere om, hvilket psykologiske tests vi råder over, og hvordan de kan bruges hver især.

Af Palle Grzona, HumanAct

Under Covid-19 krisen har du som leder sikkert haft rigtig mange virtuelle møder. Det har formentlig været udfordrende, men sandsynligvis har det også givet nogle positive oplevelser.

Vi hører fra mange af vores kunder – både ledere og medarbejdere – at de har oplevet, at de virtuelle møder har været præget af høj mødedisciplin. Møderne har været relevante, effektive og præcise.

De positive erfaringer kan med fordel tages med tilbage på den fysiske arbejdsplads. Læs om, hvordan vi forstår de positive erfaringer, og hvordan I tager jeres erfaringer med tilbage på arbejdspladsen. For det sker ikke af sig selv. Det kræver omtanke og samtale.

Dagsorden som styringsredskab

De gode virtuelle møder hænger først og fremmest sammen med, at mødelederen har udarbejdet en dagsorden, sendt den ud i forvejen og været opmærksom på at styre mødet efter dagsordenen og indenfor tidsrammen. Mødelederne har tænkt på at sikre, at deltagerne ikke skulle udtrættes af lange virtuelle møder. Derfor er der også gjort ekstra ud af at sikre klarhed om konklusion på hvert enkelt mødepunkt.

Undervejs i møderne har mange oplevet, at mødedeltagerne har udvist høj disciplin i forhold til at markere, når de ønsker taletid, og gøre deres input præcise og relativt korte. Og mange mødeledere har fortalt, at de har været mere opmærksom på, om alle kom til orde, fordi det med markeringerne blev tydeligt, hvem der eventuelt ikke udtalte sig undervejs.

Endelig har mange med stor glæde omtalt med, at der er blevet skrevet referater af de virtuelle møder – en meget konkret forbedring. Det kan synes selvfølgeligt, men vi må konstatere, at i rigtig mange virksomheder er referat fra et møde ikke en selvfølgelighed.

Selv om mange har haft en oplevelse af, at de i denne tid har deltaget i mange virtuelle møder, er der også en gennemgående oplevelse af, at møderne har været relevante. Hverken ledere eller medarbejdere har deltaget i møder, hvor deres deltagelse ikke var nødvendig.´

Udfordringer i den gamle mødestruktur

De effektive virtuelle møder står på flere måder i kontrast til den kultur, der har udviklet sig for fysiske møder i mange virksomheder. Mange ledere og medarbejdere oplever nemlig at blive indkaldt til møder, hvor de ikke nødvendigvis kan se den store relevans af deres deltagelse.

Det kan hænge sammen med, at mødeindkalder i for høj grad tænker i baner á la ”dække sig af”. Man vil sikre, at alle med en grad af relevans for sagen er inviteret. Det betyder, at en del – i forvejen travle mennesker – oplever at deltage i møder, som de ikke nødvendigvis ser som voldsomt relevante, og hvor de kan have svært ved at se egen rolle og betydning.

Hvis vi så kan toppe den med, at der til mange sådanne møder ikke er en klar dagsorden, og der ikke udfærdiges et referat, kan vi sagtens sætte os ind i, at det opleves som frustrerende og potentielt tidsspilde.

De gamle nisser er der stadig

Ligesom de virtuelle møder har været en måde at sikre hinandens gode fysiske helbred, har de også skabt en øget opmærksomhed på at sikre hinandens gode deltagelse i mødet. Den store udfordring nu er, hvordan I holder fast i de ting, når I vender tilbage på arbejdspladserne.

Det vigtigste er, at I sætter det i tale som det første, når I genoptager de fysiske møder. For mens I har været hjemme, har nissen sovet i hjørnet af mødelokalet. Og når I så mødes fysisk, kommer alle nissens gamle kort i spil, hvis I ikke holder konkret opmærksomhed på det.

Det viser sig for eksempel på den måde, at mødedeltagere i det fysiske rum nu igen synes, at det er acceptabelt at komme lidt senere til mødet end mødetidspunktet angiver. For der er jo oftest et møde lige op til, og der er en fysisk distance som skal overkommes. Og det er jo på vej hen ad gangen, at man læser dagsordenen, hvis en sådan er udsendt.

Det viser sig også i den måde man er fysisk tilstede i rummet. Hvor meget giver I kontakt til andre, nu hvor I ikke har et kamera lige på jer? Hvor meget respekt viser I for en talerække, og hvor meget viser I interesse for andres input ved at stille uddybende spørgsmål?

For mødelederen er der en slumrende nisse som kan medføre, at vedkommende glemmer at holde fast i punkterne på dagsordenen og lede drøftelsen af hver enkelt til en konklusion. Og at sikre, at referatet afspejler denne konklusion.

Fremtidens møder

Hvis I vil tage de gode erfaringer med tilbage til de fysiske møder, kan I med fordel gribe det systematisk an. Her kommer nogle ideer til, hvordan.

• Benyt lejligheden til, på det første møde, at snakke om, hvad der har været godt ved de virtuelle møder, og hvordan I holder fast i disse ting nu, hvor I er tilbage. Her er det godt også at få talt klart om, hvad det var for ting i jeres gamle mødekultur, som I ikke ønsker at se genopstå, og hvad der vil hjælpe jer til, at det ikke sker. Husk at skrive disse ting ned i referatet og aftale, hvordan I evaluerer jeres fremskridt.
• Indfør en ”tættekam” for mødedeltagere: Hvem er i den konkrete, aktuelle situation helt nødvendige som fysiske deltagere og hvorfor? Hvem har brug for at være orienteret og hvordan kan det ske i anden form end mødedeltagelse?
• Opdater mødeindkaldelse og dagsorden, så den afspejler formålet med mødet så præcist som muligt. Det sker i et samarbejde med mødedeltagerne, som alle bliver bedt om at forholde sig til udkast for dagsorden og svare ind med eventuelle ændringer og tilføjelser. På den måde understøtter mødeleder en oplevelse af ejerskab og engagement hos deltagerne.
• Start mødet med kort gennemgang af dagsorden og mål for drøftelserne. Undervejs er det hensigtsmæssigt at lave korte refleksioner om tidsrammen, hvis drøftelse af punkter går ud over den forventede tidsramme.
• Undervejs sikrer mødeleder en kort og præcis konklusion på hvert punkt, herunder de eventuelle opgaver som drøftelsen har klargjort, hvem der har opgaven med hvilke mål og i hvilken tidsramme.

God mødeledelse er ikke raketvidenskab. Men det kræver omtanke og opmærksomhed og en vilje til at se på det som en fælles opgave, hvor I indtræder i nogle rammer og former. Derfor skal I også jævnligt se på det fra lidt afstand for at vurdere, om I bruger jeres tid sammen bedst muligt. Tilbagevenden fra hjemmearbejdet er en god anledning.

Gå direkte til gode råd: Fem fokuspunkter i samarbejdet

Af Asger Neumann

”Jeg blev læge for at lave lægearbejde. Oveni fik jeg rollen som chef og kompagnon. Det var en større opgave, end jeg havde regnet med, og det tog tid, før jeg fik fodfæste i de roller”.

Sådan sagde en læge til mig for nylig. Og han er ikke alene. Problemstillingen gælder i alle partnerstyrede virksomheder – tandlæger, arkitekter, revisorer og mange andre. Man går ind i partnerskaber for at kunne realisere en drøm om at udøve sit fag. Samtidig skal man være leder og samarbejdspartner og opbygge en arbejdsplads, der fungerer professionelt.

Det er et stykke arbejde, man med fordel kan tage ganske alvorligt. En velfungerende organisation understøtter det faglige arbejde. En dårligt fungerende organisation tager derimod energi fra kerneopgaven, og kan i yderste konsekvens udvikle sig til noget destruktivt og opslidende for både partnere og medarbejdere.

Derfor kan man i partnerskabet ikke undgå at interessere sig for at udvikle strukturer og procedurer, som bidrager til at få én selv, kolleger og medarbejdere til at samarbejde – og på en måde, som styrker tillid og en oplevelse af fair processer. At designe en velfungerende organisation.

Udfordringerne er mange

En udfordring i partnerskabet er ofte, at man hver især kan have forskellige interesser, holdninger og værdier, samtidig med at et fælles fodslag er nødvendigt for at virksomheden kan fungere.

Det kan herunder være svært at være den senest tilkomne partner og måske opleve, at man ikke kommer igennem med sine ideer, eller har den indflydelse, man formelt set har ret til.

Samarbejdet kræver nogle gange besværlige processer, hvor man skal stille insisterende krav til andre mennesker eller kunne blive i processer med partnere, hvor der er uenighed. Man kan så at sige ikke melde sig ud.

Man kunne måske indvende, at det er banalt og gælder for alle arbejdspladser, at samarbejde skal plejes. Men for partnerskabet er der en særlig udfordring i, at der ikke er en chef til at træffe en beslutning, når noget er gået i hårdknude. Der er ingen andre end partnerskabet selv til at løse en udfordring, der har udviklet sig til en konflikt.

Dårligt samarbejde er bøvlet og dyrt

Vi er ofte kommet ind i partnerstyrede virksomheder for at hjælpe dem med at håndtere konflikter eller samarbejdsproblemer mellem partnere eller mellem partnere og medarbejdere.

Problemerne har ofte haft deres årsager i, at man har forsømt at sikre processer og procedurer, der kan værne om samarbejdet. Forsømt at sikre fælles fodslag om, hvad der er partnerskabets kerneopgave. Forsømt at aftale ansvars- og rollefordelinger og hvordan man samarbejder. Forsømt at sikre, at parterne har tillid til hinanden og til, at aftaler følges. Forsømt at sikre, at alle oplever, at processerne foregår på en fair måde.

Et kollegialt partnerskab der ikke tager hånd om samarbejdet kan i værste fald udvikle sig til noget destruktivt, opslidende og måske medføre, at partnerne til sidst går fra hinanden. Det kan være psykisk ganske hårdt, og i sidste instans kan bruddet efterfølgende resultere i langvarige juridisk og økonomisk efterspil.

Plej jeres samarbejde fra starten

Vores anbefaling er, at samarbejdet prioriteres som en eksplicit opgave, også selv om det tager tid fra driften.

Sørg for at afklare jeres gensidige forventninger, roller og ansvarsområder. Formaliser og rammesæt jeres samarbejde. Aftal, hvordan I træffer og implementerer beslutninger. Formaliser en feedback-kultur. Og sørg for løbende at evaluere, hvordan det går.

Måske kan I gøre det selv, men ofte kan det betale sig at inddrage en ekstern person til at styre processerne. På den måde er der ikke en af partnerne, der skal sørge for at holde struktur og styre processen. Alle bliver ligeværdige og kan fokusere på indholdet i diskussionerne.

At formalisere samarbejdet er en proces, der kræver tid i starten, men som uden tvivl vil frigøre ressourcer på længere sigt. Det giver partnerne mulighed for i højere grad at fokusere på deres faglige kerneopgave.

Kilder:

Braskov, S: Når samarbejdet skranter. Månedsskrift for praktisk lægegerning, Vol. 82, 2004, p. 1-13

Braskov, S & Neumann, A.: Partnervalg i lægepraksis – Kærlighed eller fornuft, Månedsskriftet for praktisk lægegerning, januar 2010

Olsen, K. G., Thoft, E., Hasle, P. & Kristensen, T.S.: Virksomhedens sociale kapital  – en hvidbog. Arbejdsmiljørådet, 2008

Kristensen, Tage S.: De seks guldkorn, http://www.arbejdsmiljoweb.dk , 2009

Af Palle Grzona

Du skal præsentere en ny ide i dit lederteam. Det går fint, men så begynder du at lægge mærke til tilhørerne. Der er én, der gaber. Én tjekker diskret sin telefon. De fleste kigger ned. Og du mærker det straks – dit mod falder en lille smule.

Kender du det?

Vi kommer tit til at møde hinanden på måder, som ikke skaber de muligheder for samspil og udvikling, vi ønsker os. Fordi vi glemmer, hvor stor betydning vores non-verbale kommunikation har for, om andre føler sig set, hørt og taget alvorligt.

Sådan behøver det ikke være. Ben Bryant, professor ved IMD, har udviklet en model, der hjælper os med at bliver mere bevidste om, hvordan vi kommunikerer hensigtsmæssigt, og hvornår vi ryger ud i at kommunikere uhensigtsmæssigt.

Autoriserende og deautoriserende kommunikation

Bryant taler om at kommunikere henholdsvis autoriserende og deautoriserende.

Vi er autoriserende, når vi indstiller vores måde at kommunikere på efter dem, som vi er sammen med. Når vi er åbne, inviterende og anerkendende i samtalen. Når vi viser interesse – både med ord og kropssprog. Den slags kommunikation fremmer muligheden for at udfolde dét, vi taler om, til gavn for både opgaven og samarbejdet.

Deautoriserende kommunikation er, når vi taler ned til andre og skifter emne væk fra dét, som en anden var i gang med. Når vi sukker og vender øjne. Når vi lægger andre mennesker ord i munden, som handler om vores egen pointe i stedet for deres. Når vi retter opmærksomheden på telefonen i stedet for på den, som taler. Det er kommunikation, der lukker os af og begrænser andre.

Autoriserende kommunikation fremmer samarbejdet

Vi kan blive bedre til at holde os i den autoriserende kommunikation, når vi bliver mere opmærksomme på vores egne og andres mønstre i samtaler og møder.

Når jeg observerer grupper, som arbejder målrettet med autoriserende kommunikation, kan jeg med det samme se, hvilken forskel det gør. Der bliver mere ro i rummet, og der udvikles flere idéer. Mødedeltagerne bliver mere opmærksomme på at leve op til aftaler, fordi kommunikationen og møderne opleves som respektfulde og forpligtende på en ny måde.

Samtidig skal vi selvfølgelig ikke forvente, at den deautoriserende kommunikation forsvinder, blot fordi vi bliver mere opmærksomme. Der vil stadig opstå situationer, hvor vi føler os pressede og reagerer mere impulsivt  og uden omtanke. Det er menneskeligt.

Pointen er, at med øget opmærksomhed på, hvordan autoriserende kommunikation befordrer engagement og ideudvikling, kan vi opøve vores opmærksomhed på, når vi forfalder til deautoriserende kommunikation. Vi kan dermed lettere gribe os selv undervejs og ændre stil. Og vi kan efterfølgende snakke med dem, som måske blev kørt over af os i en situation, om det.

Af Pernille Frisch, Erhvervspsykolog, HumanAct.
I samarbejde med Charlotte Juul Sørensen, HumanAct.

Flere borgere, sager eller klienter gennem systemet på den samme tid og bedre resultater. Mange arbejdspladser mærker et stigende arbejdspres uden at få tilført flere ressourcer.

Medarbejderne kommer let til at føle sig som ofre for nedskæringer og travlhed. Der snakkes i krogene, antallet af sygedage stiger, utilfredshed og konflikter spidser til, og der breder sig en oplevelse af håbløshed, der sluger energi og gør medarbejderne mindre effektive.

Som leder kan du sjældent trylle flere ressourcer frem. Men du spiller en afgørende rolle i at sikre, at opgaver og samarbejde glider – også i travlhed.

Her kommer en tjekliste med syv områder, hvor du med fordel kan sætte ind.

1. Afstem forventninger

Dine medarbejdere har forventninger til, hvordan du skal informere, anerkende, give feedback og i øvrigt håndtere rollen som leder. Omvendt har du forventninger til, hvordan dine medarbejdere skal løse deres opgaver, samarbejde og udleve arbejdspladsens værdier. Hvis I ikke kender hinandens forventninger, risikerer I at gå skævt af hinanden.

Sørg for at afstemme forventninger. Det kan du fx gøre ved, at medarbejdergruppen og du formulerer jeres forventninger til hinanden og derefter deler og drøfter. Meld klart ud, hvis du har særlige forventninger til, hvordan bestemte opgaver skal løses.

2. Løs dine konflikter

På mange arbejdspladser ligger der små eller store konflikter og ulmer mellem medarbejdere eller mellem medarbejdere og leder. Det kan for eksempel være uenigheder, misforståelser eller måske skuffelse over at være blevet forbigået til en opgave. Det sluger energi, og det har man ikke råd til i en travl hverdag.

Få konflikterne på bordet, og snak om dem. Målet er ikke nødvendigvis at nå til enighed, men at få forståelse for hinandens perspektiver og genoprette et godt samarbejdsklima.

3. Lav en skarp prioritering

Når man er presset, mister man let overblikket. Den opgave, der lander først, bliver lavet først, fordi den ligger øverst i bunken, eller det lød som om, den hastede.

Lav en prioritering, så I klarer det vigtigste først. Din opgave er at udstikke kriterier, så dine medarbejdere selv kan prioritere og ikke behøver spørge dig hver gang. Det kan fx være, der skal fokus på en bestemt type af opgaver eller opfyldelse af bestemte lovkrav.

4. Sænk perfektionismen

Nogle kan være i tvivl om, hvad der skal til for, at en opgave er løst godt nok. Unge medarbejdere kan for eksempel være tilbøjelige til at skrive meget udførlige journalnotater, der næsten ligner en skoleopgave.

Det er nærliggende at melde ud, at 80 pct. er godt nok, men det hjælper ikke den medarbejder, som ikke kender niveauet i forvejen. Giv retningslinjer eller skabeloner for opgaverne. Kig eventuelt på den enkelte medarbejders opgaveløsning og giv konkret feedback.

5. Rust medarbejderne til forandringer

Forestående forandringer kan få medarbejderne til at bekymre sig både for selve forandringen og for, om de kan klare det nye. Uro og bekymringer binder energi og fjerner fokus fra opgaven.

Lav en tidslinje, hvor I sammen plotter både tidligere og kommende forandringer ind. Det kan tydeliggøre, at I allerede har klaret mange nye ting, og styrke troen på, at I også magter det, der kommer. Samtidig kan I lave aftaler om, hvordan I håndterer kommende forandringer i fællesskab.

6. Opfind nye metoder

Når vi arbejder, etablerer vi vaner, og når noget er blevet en vane, holder vi op med at stille spørgsmålstegn ved, om det stadig er effektivt. Det er bare noget vi gør. Så begynder vi at gøre noget nyt, som også bliver til en vane. Efterhånden hober der sig metoder op.

Det er svært at udfordre sine egne vaner. Det kræver kreative metoder eller benspænd. Prøv i fællesskab at arbejde med, hvad I kan skære fra i jeres borgersamtaler, forældresamtaler osv. så de bliver 25 pct. kortere. Eller prøv at opstille nogle skøre ”Hvad nu hvis…” scenarier, fx ”Hvad nu hvis vi kun måtte holde stående møder.”

7. Fokuser på det, I har indflydelse på

Ofte kan medarbejderne komme til at fokusere på vilkår og omstændigheder, som er urimelige, men som I ikke kan gøre noget ved fx mangel på ressourcer, utilfredshed med politiske beslutninger, eller at borgerne er blevet sværere at arbejde med. Det er spildt energi, som smitter, fordi man bliver endnu mere presset og utilfreds.

I ændrer på det ved at flytte fokus over på de ting, I selv er herre over eller har indflydelse på, så I bruger energien til at skabe resultater. Det styrker både arbejdsmoral og trivsel hos dig selv og dine medarbejdere.

Det er ikke ensbetydende med, at du eller dine medarbejdere skal ignorere urimelige vilkår og omstændigheder. I må alle gøre jeres indflydelse gældende der, hvor I har mulighed for det, og have nogle grænser for, hvor meget I kan og vil presse jer selv og hinanden.

Du kan læse mere om, hvordan du kan udvikle dig som leder her.

Artiklen er også offentliggjort på Lederweb den 12. April 2017.