Af Pernille Frisch og Charlotte Juul Sørensen

Vækst, fusion, flytning, outsourcing… både private virksomheder og offentlige organisationer oplever organisatoriske forandringer, der giver anledning til at justere strategien. Et grundigt arbejde med organisationsdesignet kan kvalificere de beslutninger, I tager.

Lad os tage et tænkt, men realistisk eksempel. En førende teknologivirksomhed bliver presset af konkurrenterne. Virksomheden vælger derfor at opbygge et servicekoncept, der yder kunderne specialiseret service. Formålet er både at skaffe nye kunder og at knytte kunderne loyalt til virksomheden, og derved bevare den førende position i markedet.

En umiddelbar løsning her kunne være, at oprette en serviceafdeling. Men det er netop her, organisationsdesign kommer ind i billedet. Før man beslutter sig, er det nemlig en god ide at overveje forskellige måder at organisere sig på.

I det tænkte eksempel er en serviceafdeling er bare én ud af mange muligheder. En anden mulighed kunne være at oprette små serviceteams i virksomhedens forskellige produktafdelinger, og en tredje mulighed at lave samarbejdsaftaler med eksterne virksomheder.

Den perfekte måde at organisere sig findes ikke. Intet organiseringsdesign har kun fordele, de rummer alle dilemmaer og udfordringer. Øvelsen bliver at vurdere, hvilket der er mest hensigtsmæssig i forhold til strategien, og hvilke udfordringer, I helst vil slås med.

Delingsprincipper

Den mest centrale overvejelse i forhold til organisationsdesignet er, hvilke delingsprincipper der skal være gældende. Det handler om, hvilke kriterier I bruger, når I opdeler organisationen i mindre enheder.

I det tænkte eksempel er delingsprincippet funktion. Produktion, udvikling, salg, marketing og service har hver sin afdeling, der udfører hver sin funktion. I forhold til serviceafdelingen har det blandt andet den fordel, at medarbejderne kan sparre med de andre servicemedarbejdere. Har de brug for mere specialiseret viden om produktet, er udfordringen, at de skal opsøge produktionen.

Vælger man i stedet produktkategori som delingsprincip, placerer man måske servicemedarbejderne i de respektive produktafdelinger. Servicemedarbejderen kan dermed sparre med produktudvikleren og få højt specialiseret viden. Samtidig får udvikleren kendskab til problemer med produktet. Det gør det imidlertid vanskeligere for servicemedarbejderne at sparre med hinanden.

Produktopdeling kan for eksempel give god mening, hvis virksomheden udvikler software, der kan serviceres via telefon og skærmdeling. Hvis der derimod er tale om kaffemaskiner, som kræver at servicemedarbejderen udfører service på den konkrete maskine ude hos kunden, er det måske bedre at have små serviceteams fordelt efter geografiske principper, så transporten ud til kunden bliver kort.

Kompetencer

Delingsprincippet har ofte konsekvenser for, hvilke kompetencer, I har brug for i organisationen. Arbejdet med organisationsdesignet kan være med til at tydeliggøre de overvejelser I med fordel kan gøre jer.

I en kommune oplever man måske, at mange familier er i kontakt med både familie- og handicapafdelingen. Man ønsker, at borgeren så vidt muligt kun skal have én sagsbehandler, og slår derfor afdelingerne sammen og laver en fælles modtagelse. Betyder det så, at alle sagsbehandlerne skal have kendskab til lovgivningen for begge områder?

Det kan også være, at man ønsker at levere højt specialiseret viden på forskellige fagområder, og derfor gerne vil organisere medarbejderne i deres respektive faggrupper. Fysioterapeuter for sig, sygeplejesker for sig og ergoterapeuter for dig. Betyder det så, at man får brug for en medarbejder med lederkompetencer indenfor hver enkelt faggruppe?

Delingsprincipperne har på den måde konsekvenser for medarbejdernes kompetencer. I kan være nødt til at opkvalificere de eksisterende medarbejdere eller ansætte nye, med de ønskede kompetencer.

Drop vanetænkningen

Der er mange ting at tage højde for, hvis I vil undersøge, om et givent organisationsdesign understøtter jeres strategi. En måde at få overblik er, at få forskellige muligheder på bordet og opstille scenarier for, hvordan de vil udspille sig i praksis. I kan tegne de forskellige scenarier op i hvert sit klassiske organisationsdiagram og sammenligne dem, eller I kan lave enkle illustrationer, der viser de forskellige muligheder.

Når I har noget visuelt at arbejde med, er det lettere at vurdere konsekvenser af de forskellige måder at organisere sig. Derved kan I forholde jer til, hvilket design der bedst understøtter strategien, samt hvilke muligheder og udfordringer hvert enkelt scenarie giver.

Man kan have tendens til at forfalde til vanetænkning, når man overvejer sit organisationsdesign. Man holder sig til at udvikle organisationen indenfor de eksisterende rammer. Det er ærgeligt. En ny organisering kan nogle gange være det, der skal til, for at booste strategien, så virksomheden når sine mål.

Ledere ved selvfølgelig godt, at det er et vigtigt at tænke sig om, inden man laver om. Det kræver meget af både ledere og medarbejdere at omstille sig. Derfor skal I have både ro og mod, når I overvejer jeres organisationsdesign. Ro til at overveje nøje, hvilken vej I vil gå. Og mod til at gøre det, der skal til – uanset om det er at holde fast i det eksisterende, eller designe noget nyt.

Læs mere om, hvordan vi arbejder med organisationsdesign.

Af Palle Grzona

Strategien skaber overblik over virksomhedens samspil med kunder, leverandører og andre interessenter. Og den skaber sammenhæng mellem mål og handlinger, både mellem jer og jeres omgivelser og internt i virksomheden.

Det lyder jo godt, men hvordan er det så lige man udvikler strategien? Vores bud på udvikling af en strategi, der holder, går gennem fem trin.

Læs de fem trin nedenfor, eller læs mere om, hvordan vi kan hjælpe jer med at udvikle jeres virksomhedsstrategi her.

1. Afklar missionen

Det første trin er en afklaring af virksomhedens mission. Det betyder helt konkret hvorfor virksomheden eksisterer. Missionen siger noget om, hvad I skal, og hvad I vil opnå. Dermed definerer I også, hvad I ikke gør, og skaber et billede af, hvad der skal være jeres kernekompetencer.

2. Beskriv missionen

Når det er på plads, kan I se frem og beskrive, hvad I som virksomhed gerne vil udvikle jer til. Det er jeres vision. Den beskriver både, hvordan I gerne vil se jer selv som virksomhed i fremtiden, og hvordan I ønsker at blive opfattet af omverdenen fremover. Visionen er dermed jeres stræk fremad. Det er den ledestjerne, I ønsker at bevæge jer hen imod, og som er udenfor rækkevidde her og nu.

3. Afklar værdierne

Så skal I afklare de værdier, virksomheden bygger på og vil leve efter. Her beskriver I, hvad der er vigtigt og værdifuldt for virksomheden, for medarbejderne og for kunder og andre interessenter. Det er på mange måder at sammenligne med et fundament. Værdier virker i det stille og påvirker alles adfærd og valg. De bliver retningslinjer som definerer og motiverer medarbejderes adfærd og som påvirker omgivelsernes vurdering af virksomheden.

4. Beskriv målene

Den sidste forberedelse til at definere strategien er at beskrive virksomhedens mål. Om mål kan man sige, at det, man tæller, er det, der gælder. Så her præciserer I både kvantitative og kvalitative mål. De kvantitative mål er faktorer som eksempelvis finansielle mål; hvor store I vil være som virksomhed, hvor mange produkter I vil fremstille og hvor mange fejl I kan leve med. Kvalitative mål er eksempelvis hvor godt I vil vurderes af jeres medarbejdere og interessenter, og hvad I vil kunne præsentere i jeres årsberetning.

5. Formuler strategien

Med disse beskrivelser på plads samler I de vigtige pointer i en fælles formulering, som bliver virksomhedens strategi. I formuleringen er der nogle vigtige opmærksomhedspunkter, som den amerikanske professor i virksomhedsudvikling, Peter Drucker har beskrevet.

• Der skal være sammenhæng imellem det, I har beskrevet i mission, vision, værdier og mål. Hvis de ikke spiller sammen, bliver strategien utroværdig og umulig at følge.
• Strategien skal være udfordrende og samtidig bygge på realistiske antagelser om både virksomhedens egne ressourcer og kompetencer og om kundernes og brugernes behov.
• Strategien skal forholde sig til virksomhedens konkurrenceevne og være med til at bevare og udbygge de konkurrencemæssige fordele, virksomheden har.
• Og den skal sikre en dynamik i virksomheden, så det er muligt at forandre sig i takt med omgivelserne og gerne være lidt foran de forandringer, som sker.

Brug strategien dynamisk

Med de sidste punkter bliver det klart, at strategien er et dynamisk dokument, som jævnligt skal evalueres i forhold til den aktuelle udvikling. Det er derfor også vigtigt, at ledelsen er tæt engageret i arbejdet med at formulere det. Og at nøglemedarbejdere fra de områder, som de strategiske initiativer omfatter, er involveret i formuleringen.

Derved sikrer I engagement og ejerskab på alle niveauer i virksomheden. Og I sikrer, at de relevante og nødvendige forhold bliver beskrevet på måder, så det kan fungere som en vejledning for alle, som skal medvirke til, at de strategiske initiativer bliver indfriet.

Læs mere om, hvordan vi arbejder med virksomhedsstrategi i HumanAct

Af Søren Braskov, Dorthe Jensen og Asger Neumann, erhvervspsykologer, HumanAct
I samarbejde med Charlotte Juul Sørensen, Humanact.

Artiklen er skrevet til og offentliggjort i Ledelse og Udvikling nr. 3, 2017, udgivet af Dansk HR.

Når din organisationen skal nå et mål, laver du sikkert en strategi og en handleplan – og regner med, at det virker. Det gør det desværre ikke altid. Ofte opstår der forhindringer undervejs, og dem må både du og organisationen kunne håndtere, hvis I skal nå i mål.

Vi har i nogle år arbejdet med fleksibilitet i organisationer. En fleksibel organisation er ikke fastlåst i en bestemt måde at gøre tingene på, men kan forholde sig til virkeligheden og omstille og tilpasse sig. Den kan reagere bevidst og velovervejet frem for impulsivt eller vanemæssigt, og har derfor større chance for at nå sit mål.

Vores udgangspunkt er ACT – Acceptance and Commitment Therapy (Steven Hayes 2008) – en terapiform, som vi har overført til organisationer. ACT arbejder med seks processer, der har betydning for fleksibilitet, og som du kan bruge til at undersøge situationen med, hvis tingene går i stå. Den konkrete situation afgør, hvilken proces det er relevant at kigge på. Du behøver altså ikke starte et bestemt sted, eller nå omkring alle områder.

1. Se virkeligheden, som den er

En organisation kan kun reagere fleksibelt, hvis den ser virkeligheden, som den er –  i ACT-termer kaldes det at være i kontakt med nuet. Kontakt med nuet omfatter de faktiske realiteter i og omkring organisationen, som for eksempel om ens services eller produkter fortsat er relevante og efterspurgte, og, for medarbejderne, om deres kompetencer stadig er nyttige for organisationen. Det omfatter også kontakt med de menneskelige reaktioner – tanker, følelser og handlinger, både de positive og de mere besværlige.

Som leder kan du sikre kontakten med nuet ved at stoppe op – gerne sammen med medarbejderne – og kigge på realiteterne. Undersøg, hvad der foregår i og omkring organisationen, som I skal forholde jer til

2. Accepter realiteterne

Ifølge ACT er det imidlertid ikke nok, at I ser realiteterne, som de er, I må også acceptere dem. Det gælder både de konkrete realiteter og de tanker, følelser og handlinger, der er på spil i organisationen. Det handler om at rumme det, som rører sig, uden at blive låst fast i at ærge, beklage eller bekymre jer om forhold, I ikke kan gøre noget ved.

Du kan øge fleksibiliteten i organisationen ved at hjælpe medarbejderne til at differentiere mellem realiteterne. Noget har I kontrol over eller indflydelse på, og kan reagere på. Men noget er vilkår, som I må acceptere – lade ligge, og holde op med at bruge tid på – eller den enkelte medarbejder må vælge at flytte sig et sted hen, hvor vilkårene er anderledes.

3. Se jer selv udefra

En organisation kan blive blind for sig selv. Den måde medarbejderne tænker og handler på, bliver så selvfølgelig, at I glemmer, der kan være andre perspektiver på sagen. Derfor er det gavnligt som organisation at holde sig selv ud i en armslængde og åbent se på de antagelser og handlinger, der udgør den daglige praksis. I ACT-termer kaldes det for det iagttagende selv.

Du kan hjælpe selviagttagelsen i organisationen på vej ved hjælp af nogle metoder til perspektivskift. Bed for eksempel medarbejderne forestille sig, at en kunde overværede jeres personalemøde, og overvej sammen, hvad vedkommende mon ville lægge mærke til.

4. Husk, at tanker kun er tanker

Når I har set jer selv udefra, får I muligheden for at distancere jer fra uhensigtsmæssige tanker og handlinger. I ACT-termer kaldes det for defusion. Der er mange måder at tænke om tingene på, og det giver større fleksibilitet, hvis I forholder jer til jeres tanker som noget, der kan laves om.

Medarbejderne kan for eksempel komme til at udstråle mistro og træthed, hvis de har fået for vane at tale om kunderne som krævende og besværlige. Ser de i stedet kunderne som kompetente og interesserede, eller fokuserer på den enkelte kunde som individ, kan det give ny energi og nye handlemuligheder.

5. Brug værdier som fleksible vejvisere

Værdier er et centralt begreb i ACT og sammenlignes med pilene i et kompas. De er fleksible retningsgivere for de daglige handlinger, som kan hjælpe til at holde jer på sporet, men de bestemmer ikke selve målet, og heller ikke i detaljer, hvordan I kommer derhen. De må aldrig bliver til rigide regler.

Hvis en organisation for eksempel har som værdi at værne om medarbejdernes trivsel og værdighed, véd lederne, at de har opbakning til at reagere på det, hvis en medarbejder bliver behandlet nedladende af en kunde. Der er imidlertid stadig frihed til at finde ud af, hvordan.

Som leder kan du sørge for, at jeres værdier er valgt bevidst og løbende bliver revideret, så de altid er relevante. Værdierne skal ikke tages mere alvorligt end, at de kan laves om og tilpasses, hvis omstændigheder eller mål ændrer sig. I ACT-sprog kaldes det at ”holde sine værdier let”.

6. Vær engageret i jeres handlinger

Den sidste proces i ACT er engageret handling – I foretager et valg om at gøre noget, som I mener kan fungere i forhold til organisationens mål. Engageret handling er ikke styret af rigide vaner og måder at tænke på, men derimod guidet af realiteter, værdier og et fleksibelt syn på jer selv og verden, og hænger altså nøje sammen med de øvrige processer.

I de fleste situationer findes der et utal af muligheder for engageret handling, og der er ikke én der er den rigtige. Ligesom vand altid finder en vej, har I altid mulighed for at vælge handlinger der leder i retning af målet, hvis der opstår barrierer på den vej, I først valgte.

Som leder kan du øge organisationens fleksibilitet, hvis du løbende forholder dig til – alene eller sammen med medarbejderne –  om de daglige handlinger understøtter organisationens mål.

Fokus på det, der virker

En af fordelene ved ACT er, at fokus ikke er på at opnå perfekte eller ideelle handlinger. Målet er at handle på måder, der fungerer godt nok, både på kort og langt sigt, i forhold til organisationens overordnede strategiske målsætning. I ACT-termer kaldes det workability.

Samtidig kan ACT dog hjælpe til, at I fastholder at gøre ting, der umiddelbart forekommer svære, men som er rigtige og vigtige på langt sigt. Det er lettere, hvis I har bevidsthed om, hvorfor I handler som I gør, og har foretaget et valg om at handle på netop denne måde.

Ingen af de seks processer er unikke for ACT. De findes alle i andre teorier indenfor organisationspsykologi. Men ACT samler processerne i én model. Det skaber overblik over delene, valgmuligheder i forhold til, hvor du vælger at sætte ind, og fokus på, hvordan processerne spiller sammen.

Vil du vide mere?

Læs mere om, hvordan vi arbejder med organisationsudvikling, eller kontakt os for en uformel snak om, hvordan vi kan hjælpe jer med jeres udfordringer. Eller lad dig inspirere af flere faglige artikler på vores blog.

Og så lidt facts til sidst:

Forskning viser, at ACT i forbindelse med arbejde kan hjælpe til:

• Reduktion af stress
• Øget trivsel
• Øget indlæring i implementeringsprocesser
• Øget oplevelse af kontrol over egen arbejdssituation
• Øget performance

(Bond og Flaxman 2006, Flaxman og Bond 2010)

Litteraturliste:

Braskov, S. og Neumann, A. (2015): ACT og organisationer. I Grønlund, C. og Møller Rasmussen, S. (red.): Rundt om ACT. Muligheder og metode i Acceptance and Commitment Therapy.

Bond, F. & Flaxman, P. (2006): The ability of psychological flexibility and job control to predict learning, job performance and mental health. Journal of Organisational Behaviour Managment, vol. 26, s. 113-130.

Flaxman, P. & Bond, F. (2010): A randomised worksite comparison of ACT and stress inoculation training. Behavoiur Research & Therapy, vol. 48, s.816-820.

Hayes, S. (2008) Slip tanketyranniet – tag fat på livet. København, Psykologisk Forlag A/S