Af Pernille Frisch, HumanAct

Vær realistisk om den magt, du har. Se den i øjnene, erkend den, brug den aktivt i den gode sags tjeneste, som er din. Og vær parat til at stå ved den, og om nødvendigt at kæmpe for den, når andre vil udvande den eller gøre indhug i den. Det øger din gennemslagskraft og dine muligheder for at udrette mest muligt.

Det er vores påstand. Den kan virke provokerende på nogle. For at tale direkte om magt – og særligt om magt som noget attraktivt – er ikke lige almindeligt alle steder. I nogle kredse og kulturer opfattes magt som noget negativt, noget der korrumperer eller misbruges til at tryne andre. I andre, måske mere konkurrenceprægede brancher, taler man mere åbent om magt.

Uanset hvilken kultur man bevæger sig i, er magt et vilkår ved ledelse. Den følger med jobbet, og er som regel også noget, ledere gerne vil have. Magt øger mulighederne for at opnå resultater. Samtidig er der noget personligt tilfredsstillende ved magten, når man lykkes med at bruge sin viden og kompetencer til at skabe mening og værdi, og man kan blive anerkendt som kompetent eller som ophavsperson til gode resultater eller landvindinger.

Men når noget er attraktivt vil der ofte være kamp om det. Ledere må være forberedt på, at andre gerne vil have andel i deres magt. Magtspil, magtkampe og politiske spil en del af lederlivet og noget, som lederen må blive dygtig til at navigere i.

Erkend din magt

Først og fremmest er det vigtigt at være bevidst om, hvilke magtbeføjelser du har, helt formelt. Hvilket ansvar, råderum og mandat har du, og hvilke roller er dine.

Et andet aspekt er, hvordan du tager magten på sig – fylder skjorten ud så at sige. Det er vigtigt at du lever op til ansvaret på de områder, der falder under din formelle magt. Og måske kan du udvide dit spillerum ved at engagere dig, tilbyde hjælp og være godt forberedt på områder, der ligger udenfor din formelle magt.

I den sammenhæng er det selvfølgelig også vigtigt at overveje, hvad du vil bruge sin magt til. Hvad vil du gerne opnå på dit område, hvilke sager, holdninger, tiltag vil du gerne fremme? Hvordan skaber du en solid position, hvor du har indflydelse på det vigtige?

Forklædte magtkampe

Som leder skal du være forberedt på, at din magt vil blive udfordret. Også når udfordringen ikke udtales direkte, men alligevel er tilstede. Sommetider som en kæmpe elefant i rummet, som alle kan se, men ingen taler om. Andre gange mere subtilt.

Magtkampe kan antage mange forskellige forklædninger. Det kan være lederkollegaen der ofte argumenterer imod dine synspunkter. Det kan være chefen, der udhuler dit ledelsesrum, ved ikke at inddrage dig, gå uden om dig eller træffe kontrabeslutninger på dit område. Det kan være medarbejdere der agerer uformelle ledere og udfordrer din autoritet på en måde, hvor deres bidrag ikke opleves som konstruktive input.

Bag en given handling eller kommunikation vil der ofte gemme sig flere motiver. Nogle motiver handler om selve sagen og ens mening om den. Men der kan også være andre agendaer i spil. Politiske eller personlige dagsordener, forsøg på at beskytte nogle personer eller fremme en given sag, forskellige værdier eller utilfredshed med lederen er blot eksempler på, hvad der kan gemme sig.

Hav modet til at tage konflikten

Med et fortærsket billede, så er det altid det svageste byttedyr, de stærkere dyr går efter. Så hvis du signalerer angst og usikkerhed, er bange for at tage en konflikt, glider udenom eller bøjer dig for ofte, vil du i højere grad udsætte dig selv for at blive udfordret på din magt. Det er derfor vigtigt, at du ikke er bange for at gå ind i en konflikt.

Jeg er ikke fortaler for, at du altid skal spille med musklerne. Slet ikke. Det er vigtigt at lytte til og overveje andres ideer og input. At turde dele magten med andre og gøre brug af deres kompetencer, erfaringer og indsigter.

Men du skal have modet til engang i mellem at markere dit territorium og din holdning – at bide fra dig. Det skaber respekt omkring dig. Og det gør, at du sjældnere vil komme i en situation, hvor det er nødvendigt at rette dig op i stolen. Villighed til at gå ind i konflikter eller konfrontere magtkampe er en af de vigtigste grunde til, at du ikke behøver at gøre det så tit.

Din personlighed spiller ind

Din personlighed spiller ind på, hvor let du har det med at håndtere magtkampe. At være tillidsfuld anses ofte for at være et positivt træk for en leder, men hvis man er for tillidsfuld, overser man lettere de agendaer, der kunne ligge bag givne udtalelser. Meget tillidsfulde mennesker kan være mindre tilbøjelig til at opdage magtkampe.

Et andet personlighedstræk, der har betydning, er oprigtighed. Det handler om, hvor ligefremt man udtaler sig over for, hvor taktisk man vægter sine ord. Som leder har du nogle mål, du ønsker at nå. Evnen til at tænke taktisk og overveje, hvordan du bedst fremmer din sag, øger gennemslagskraften og muligheden for at nå dine mål og de resultater, du går efter.

Gennemslagskraft på din egen måde

Vi er tilbøjelige til at tænke, at den bedste måde at få gennemslagskraft på er, at sige sin mening klart og tydeligt, slå fast hvad man forventer af andre, og eventuelt forstærke budskabet ved at præsentere den belønning eller straf, der følger.

Det er også en brugbar metode i nogle sammenhænge, fordi man på denne måde fremstår klar og tydelig. Men det er kun en af flere af flere måder at øve indflydelse på. En anden tilgang er at bruge effektive og saglige argumenter, for at vinde den anden for sin sag. En tredje vej er at bruge en samarbejdende og inddragende tilgang og aktiv lytning og en fjerde vej er gennemslagskraft gennem fælles visioner og et attraktivt fremtidsscenarie

Nogle tilgange falder dig sandsynligvis mere naturlige end andre, og du kan reflektere over, hvilke det er. Men det er også en god ide at have et bredt repertoire, så du kan vælge den påvirkningsmetode, der passer bedst til situationen.

Gennem coaching, rådgivning og lederudvikling kan vi i HumanAct styrke din gennemslagskraft og din evne til at lede svære processer og beslutninger.

En måde at udvikle sig som leder er, at forholde sig til de vilkår, der er forbundet med rollen. Du kan læse mere om, hvordan vi arbejder med lederudvikling her.

Af Søren Braskov

Bliver du ramt af dårlig samvittighed, når du læser overskriften? Fordi du godt ved, at du som leder i det offentlige burde formulere dit personlige ledelsesgrundlag, og du egentlig også synes det er en god ide, men ikke har fået det gjort.

Så vil jeg gerne hjælpe dig. For det behøver faktisk ikke være hverken svært eller tidskrævende. Især ikke hvis man holder sig til Ledelseskommissionens henstilling: ”Gør det nu i dit eget sprog”. Der er så mange bullshit- og buzzwords i management verdenen, at man næsten ikke komme frem for bare ord. Derfor skal du vitterlig sætte dig for, at det bliver enkelt og med din egne ord.

Det personlige ledelsesgrundlag indeholder…

Ledelseskommissionen beskriver ganske klart, hvad de forstår ved et personligt ledelsesgrundlag. Det skal være:

1. En varedeklaration – som på den ene side fortæller medarbejderne, hvad de kan forvente af dig, og på den anden side, hvad du forventer af dine medarbejdere.
2. Personligt – det skal skrives i jeg-form og indeholder ord som: ”jeg tilbyder” .. og ”jeg ønsker”.
3. Mere om adfærd end ord – ledelse skal kunne ses og udmønte sig i adfærd og ikke blot flotte ord.

Første trin: Afklar, hvad du står for

Første trin er at blive klar over, hvad du står for som leder, og her kan en dialog med en god samtalepartner sætte skub i processen. Afsæt en time eller to sammen med en lydhør kollega eller en professionel coach, hvor overskriften er: ”Hvem er jeg som leder”.

Det er min erfaring, at man i sådan en dialog ret nemt kan komme ind til væsentlige kendetræk, værdier, forventninger, erfaringer, skuffelser og glæder, som du bærer med dig som leder. Noget er du måske allerede bevidst om f.eks. ”Det irriterer mig voldsomt, når nogen kommer for sent til vores aftaler”. Andet er du måske meget mindre bevidst om f.eks. ”Det stresser mig, hvis jeg ikke jævnligt bliver ajourført på aftalte opgaver”.

Det skal gerne være en dialog, hvor du som leder bliver trykket på maven i forhold til det, du siger. For eksempel vil mange ledere næsten reflektorisk svarer “Selvfølgelig,” når de bliver spurgt, om de har tillid til deres medarbejdere. Det skal man jo have. Men måske har du – hånden på hjertet –ikke bare ubetinget tillid til andre mennesker, men har brug for mere kontrol og opfølgning – i hvert fald til en start. Så skal du turde at stå ved det.

Det er også vigtigt, at du bliver konkret og sætter ord på den adfærd, du vil udvise. Måske har du “respekt” som værdi. Men hvad betyder respekt for dig? Hvordan viser du respekt for dine medarbejdere med din adfærd? Hvordan oplever du respekt eller mangel på samme, og hvilke handlinger kan det afføde hos dig? Vil du for eksempel lade medarbejderen det vide, hvis du oplever at han eller hun ikke udviser respekt overfor en borger. Vil det få konsekvenser? Hvad vil dit første skridt være?

Forhåbentlig kommer du også i kontakt med, hvad der giver dig energi og glæde i ledelsen af dine medarbejdere. Hvad du glædes over at se udvikle sig. Hvor du selv synes, at du bidrager bedst i forhold til den kerneopgave, som organisationer er i verden for at skulle løse eller varetage. Der kan være inspiration at hente Ledelseskommissionens forslag til spørgsmål:

• Hvad vil du gerne have at medarbejderne skal sige om dig den dag, hvor du stopper i din nuværende stilling?
• Hvilke dimensioner vil du måle din egen ledelsesindsats på, når du slutter i jobbet?
• Hvilke fire ledelsesværdier (hjørneflag), mener du, er de vigtigste for din egen udøvelse af ledelse.

Andet trin: Formuler dit ledelsesgrundlag

Når du er blevet mere klar over, hvor du står som leder, er det lettere at få det ned på papiret. Skriv frit eller indtal en video, hvor du med egne ord og eksempler beskriver, hvad man kan forvente af dig, og hvad du forventer at dine medarbejder. Lad det ikke blive for langt! Gør som Ledelseskommissionen anbefaler og skriv i jeg-form, selvom det måske kan virkelig mærkeligt lige i første omgang. Jeg ønsker… Jeg vil… Jeg forventer… Det er et personligt dokument.

Du skal tydeligt komme ind på, hvad du leverer eller gør som leder – i hvert fald som du opfatter dig selv. Og hvad du ønsker fra dine medarbejdere. Skriv for eksempel: ”Jeg står for ledelse, der er baseret for respekt for mine medarbejdere og deres faglighed. Jeg tror på at vi når længst, når alle bidrager med deres viden og engagement. Det bestræber jeg mig selv på at gøre, og jeg forventer det samme af mine medarbejdere.”

Ledelseskommissionen anbefaler også, at du tager det med, hvis du er blevet opmærksom på svage punkter hos dig selv. Det kan du gøre på mange forskellige måder. Du behøver for eksempel ikke skrive: “Jeg har ikke tillid til at andre mennesker overholder vores aftaler og deadlines.” I stedet kan du formulere, hvad der mere konkret volder dig problemer, og hvad der vil være hjælpsomt for dig i dit lederskab.

For eksempel kan du skrive: “Det er vigtigt for mig at deadlines bliver overholdt, og jeg frustreres voldsomt, hvis det ikke sker. Derfor har jeg brug for klare aftaler om, hvornår opgaverne løses og for at følge med løbende. Men du skal vide, at jeg til enhver tid vil være åben overfor genforhandling af en deadline, hvis der er gode begrundelser.”

Du kan også være endnu mere modig og skrive eller fortælle: ”Grundlæggende har jeg desværre ikke bare ubetinget tillid til andre mennesker. Jeg arbejder på at vise tillid og bestræber mig på at være tydelig i mine forventninger til dig, så der ikke kan opstå misforståelser. Men er jeg for upræcist, så vil det være en hjælp til mig, hvis du skubber på, så jeg får det præciseret nærmere.”

Tredie trin: Ud over rampen

Det er ikke nok, at dit ledelsesgrundlag er formuleret og ligger i din skuffe. Det skal ud over rampen. Overvej, hvordan du bedst får det kommunikeret ud. Skal det være et skriv, som du sender ud i organisationen?. Et udsendt skriv, efterfulgt af en time, hvor du og dine medarbejdere taler om indholdet? En video? Begge dele?

Det er selvfølgelig i denne sidste fase, at dit ledelsesgrundlag møder dine medarbejder og deres reaktioner. Det er meget naturligt at føle en vis angst for, hvordan det bliver opfattet, og hvorvidt medarbejderne kan genkende dig i det, du fremlægger. Det skulle de gerne kunne. Hvis ikke, kan det give anledning til en god dialog med dem og en refleksion hos dig selv.

Hvis det stadig er lidt overvældende, svært at komme i gang, eller du går i stå undervejs, hjælper jeg dig gerne videre. Jeg har lavet et skema med spørgsmål, der guider dig igennem afklaringsprocessen. Du kan bruge det alene, eller det kan bruges som udgangspunkt for en dialog.

Vi tilbyder at hjælpe dig på vej med dit personlige ledelsesgrundlag gennem coaching.

Af Sus Desirée

Når du ikke altid dine opgaver til tiden? Mangler du tid til forberedelse? Ender du ofte med at arbejde om aftenen, når du egentlig skulle holde fri? Kritiserer du dig selv for at mangle overblik, og afholder du dig måske endda fra at bede chefen om hjælp af frygt for at virke inkompetent?

Hvis du kan svare ja til bare ét af ovenstående punkter, ligner du mange af de ledere og specialister, jeg møder i mit arbejde. Mange har travlt og vælger derfor at droppe planlægningen i forsøget på at nå så mange opgaver som muligt. Men det er en dårlig ide. Din hjerne bliver stresset, og du mister overblik. Du ender med at løse de opgaver, der ligger lige for, fremfor dem, der er vigtigst.

I stedet for skal du sætte tid af til at:

• skabe overblik
• planlægge
• prioritere din tid.

Umiddelbart kan netop dét føles stressende, men det er en god investering. Det giver hjernen ro og overblik, og så fungerer den bedre.

Her får du to værktøjer til at planlægge og strukturere din tid og dine opgaver, som jeg ofte bruger sammen med ledere og specialister, der har travlt. De er ret banale, men de virker.

1. Skab overblik med en lagkagemodel

Det første værktøj går ud på at skabe et overblik over, hvordan du bruger din tid. Tegn en stor cirkel på et stykke A4 papir. Fordel så dine opgaver som lagkagebidder. Sæt derefter procent på hver af dine opgaver – hvor meget fylder de. Tæl til sidst sammen, hvor mange procent det bliver til i alt. Ofte viser det sig, at opgaverne fylder 125 – 160%.

I det daglige er vi tilbøjelige til at undervurdere mængden af opgaver og den tid, de tager. Ofte glemmer vi også at afsætte tid til opgaver som for eksempel transport, at besvare e-mails eller forberede møder. Vi får et mere realistisk billede, når vi sætter os og laver en systematisk vurdering. Og ofte viser det sig, at der er for mange opgaver til den tid, vi har til rådighed.

Næste skridt er at lave en mere realistisk version af lagkagen. Der er især tre måder, du kan skabe bedre overensstemmelse mellem tid og opgaver.

• Optimer din tid. Det kan du for eksempel gøre ved at løse nogle opgaver mindre grundigt. Ikke alle opgaver behøver at blive løst 100% – ofte er 60% eller 80 % tilstrækkeligt.
• Uddeleger til dine medarbejdere eller samarbejdspartnere. Lav en liste over, hvilke opgaver du kan uddelegere til hvem. Og så er det vigtigt at have tillid og lade den anden gøre arbejdet som aftalt. Ellers risikerer du at bruge den vundne tid på at kontrollere andres arbejde.
• Prioriter dine opgaver. Har du en leder over dig, kan du søge hjælp til at prioritere. Er du selv den øverste, henter du hjælp ved at genbesøge strategien. Brug den til at vurdere, hvilke opgaver du skal opprioritere, og hvilke du kan nedprioritere, forlænge deadline på eller uddelegere. Igen er det nyttigt at lave en liste, så du har overblik.

2. Lav en realistisk ugeplan

Næste værktøj går ud på at lave en realistisk ugeplan. Lave et skema over din uge og fordel opgaverne fra lagkagen som blokke i skemaet.  Husk at lægge en blok ind til frokost hver dag. Alle hjerner har brug for pause og brændstof fra maden, og det er særlig vigtigt i en travl hverdag. Sørg også for at sætte tid af til planlægning og organisering en gang om ugen, så du løbende kan lave nødvendige tilpasninger, og hele tiden være på forkant.

Mange ledere oplever, at de bliver afbrudt af akutte opgaver og spørgsmål mange gange i løbet af en dag. De faste opgaver bliver derfor spredt over hele dagen. Ved at lægge blokke ind, hvor du ikke må forstyrres, sikrer du dig selv effektiv arbejdstid til de faste opgaver.

Til gengæld skal du sørge for kun at booke 60% af din tid. De resterende 40% er buffertid til de uforudsete opgaver. Dem er der mange af for en leder, så du kommer ikke til at kede dig. Til gengæld giver du hjernen bedre arbejdsbetingelser, fordi den ikke stresses af uløste opgaver eller manglende tid.

Det er særlig vigtigt, at du blokerer nogle tidspunkter, hvis andre kan gå ind og booke dig til møder eller lignende. Det behøver ikke at betyde at du bliver ufleksibel. Du kan altid flytte rundt på blokkene, hvis det passer bedre på en anden måde.

Disciplin, vedholdenhed og måske en sparringspartner

Det lyder umiddelbart let nok. Lav en realistisk vurdering af dine opgaver og planlæg, hvornår du vil gennemføre dem. Desværre er virkeligheden ikke altid helt så enkel. Hverdagen kommer i vejen med uforudsete opgaver og hændelser.

Det kræver derfor disciplin og vedholdenhed, hvis du vil holde fast i din planlægning. Måske er du i stand til at gør det selv. Men ofte bliver resultatet langt bedre, hvis du laver en fast aftale med en sparringspartner, som hjælper dig med til at overholde dine aftaler med dig selv.

I HumanAct arbejder vi med lederudvikling på alle niveauer i både små og store organisationer. Læs mere om, hvordan vi kan hjælpe dig med at udvikle dig som leder.

Af Søren Braskov, erhvervspsykolog og partner, HumanAct
I samarbejde med Charlotte Juul Sørensen, HumanAct

Artiklen er også offentliggjort i Offentlig Ledelse den 13. Februar 2017.

”Jeg har tre dygtige medarbejdere, der arbejder sammen på et stort projekt. De er blevet rygende uvenner. På skift står de på mit kontor, frustrerede og opgivende. De har meldt ud, at de aldrig mere vil arbejde sammen, når projektet er overstået, men det er de nødt til, hvis afdelingen skal gøre sit arbejde. Hvad skal jeg gøre – forsøge at mediere, fyre en af dem eller hvad? Kan du hjælpe mig?”

Sådan kunne det typisk lyde fra en leder, som kommer til mig for coaching. Bøvl, der havner på lederens bord, fordi medarbejdernes samarbejde går i kludder. Mit svar vil være, at jeg godt kan hjælpe, og at løsningen i første omgang er ikke hverken at fyre eller mediere, men derimod at undersøge, hvad konflikten egentlig skyldes.

Konflikt på systemniveau

”I starten gik det rigtig godt. Så fandt jeg ud af, at projektet krævede, at én medarbejder havde det primære faglige ansvar, og bad den ene tage sig af det. Siden da er det gået galt. Måske har vi ikke fået klare aftaler om, hvad den nye rollefordeling i gruppen indebærer.”

Sådan fortæller lederen, efter vi sammen har undersøgt forløbet op til konflikten. Det går op for hende, at konflikten er opstået i forbindelse med en ændret rollefordeling i gruppen – og ikke mindst, at denne rollefordeling ikke er blevet meldt tydeligt ud i gruppen.

Det er en konflikt på systemniveau. Den skyldes, at noget i rammerne ikke fungerer. Det kan for eksempel være uklarhed om opgaven, roller, mål eller arbejdsfordeling, eller det kan være noget så banalt som et it-system, der ikke virker ordentligt. Medarbejderne bliver irriterede, og det kan let gå ud over kollegerne. På den måde bliver relationen påvirket, selvom den ikke er årsag til problemet.

Konflikter på systemniveau er forholdsvis lette at arbejde med. Det handler om at skaffe optimale betingelser for at løse opgaven og få skabt klarhed om roller, arbejdsfordeling og lignende. Her spiller lederen en stor rolle. En snak med medarbejderne, hvor man får lavet klare aftaler, kan nogle gange være nok til, at skuldrene falder ned på plads, og samarbejdet lykkes.

Relationelle konflikter

”Det hjælper ikke. Jeg har talt med dem, vi har fordelt roller og arbejdsopgaver, alle er enige om, hvordan samarbejdet skal foregå, og alligevel fungerer det ikke. På skift beklager de sig over hinanden. Jeg kan ikke se, at nogen af dem gør noget forkert, eller at én har mere ret end de andre. Det er bare som om, de gør tingene helt forskelligt.”

Sådan kunne det også lyde, og så er der sandsynligvis tale om en konflikt mellem medarbejderne. Den er sværere for lederen at gå ind i, da hun ofte vil få tildelt rollen som dommer over, hvem der har ret. Og med god grund, da hun jo netop i sidste ende skal beslutte, hvad der skal ske, hvis konflikten ikke bliver løst. Derfor er det altid en god ide at få en person udefra til at håndtere konflikter på dette niveau. Ved at tilbyde konsulentbistand i en eller anden form kan medarbejderne få chancen for selv at løse problemerne.

Jeg ville ofte vælge at lave en workshop med fokus på medarbejdernes forskellige måder at arbejde på. En personlighedstest kan vise deres personlige præferencer. En er måske tilbøjelig til at få nye ideer hele tiden, mens en anden måske har brug for at få tingene gjort færdige, før man går videre med noget nyt. De to typer kan slå sig rigtig meget på hinanden i et samarbejde.

En forståelse for hinandens præferencer kan ofte være nok til at få samarbejdet til at glide lettere, men det kan også være nødvendigt at lave mediation mellem parterne. Her kan man hjælpe medarbejderne til at træffe aftaler om, hvordan de griber tingene an på en måde, der tilgodeser dem begge.

Individuelle konflikter

”Jeg tror ikke det er problemet. Vi har nogenlunde styr på vores systemer, og de fungerer for de fleste medarbejdere. Samarbejdet fungerer også fint bortset fra, når Ulla skal være med, så opstår der altid problemer. Hun beklager sig over systemerne, og hun lægger sig ud med sine kollegaer.”

Det er den sidste mulighed – at konflikten skyldes en enkelt medarbejder. Vedkommende synes måske selv, at det er systemerne eller kollegaerne, der er problemet, men set udefra er det tydeligt, at denne ene medarbejder er indblandet i alle konflikter. Det er den sværeste form for konflikt at arbejde med, for den kræver, at lederen konfronterer medarbejderen individuelt.

Mange ledere vil forsøge at løse problemet på et kollektivt niveau ved for eksempel ved at opfordre alle til at overholde aftaler. Men det medfører bare, at velfungerende medarbejdere føler sig uretfærdigt ramt, mens den problematiske medarbejder måske ikke rigtig hører det. Det er med til at optrappe konflikten.

I stedet er lederen nødt til at konfrontere den problematiske medarbejder direkte. Hun kan tage en samtale, hvor hun beskriver den uønskede adfærd, og hvad hun ønsker den ændret. Medarbejderen kan eventuelt tilbydes psykologsamtaler som en hjælp til at ændre adfærd, men lederen har altid ansvaret for at følge op på, at det sker.

Lederens rolle

Lederen har altid en stor rolle i at håndtere konflikter på arbejdspladsen, i første omgang ved at afdække, hvor konflikten stammer fra. Nogle gange vil det være tydeligt fra starten, andre gange kræver det flere samtaler med de involverede parter. Der kan også være konflikter på flere af niveauerne, som er tydelige fra starten, mens andre dukker op, når man har løst de første problemer.

I selve løsning af konflikten afhænger lederens rolle af, hvilken type der er tale om. Ved systemkonflikter kan hun sikre optimale arbejdsvilkår og klare aftaler om rammerne for arbejdet. I de individuelle konflikter må hun konfrontere den problematiske medarbejder. I de relationelle konflikter vil det ofte være nødvendigt med hjælp fra en neutral person, så parterne reelt har mulighed for at løse konflikten selv. I alle tilfælde har lederen ansvaret for at følge op på, om konflikten bliver løst.

Konflikter, der ikke håndteres, har det med at sluge energi, og de løser sjældent sig selv. Når de derimod håndteres på det rette niveau fra starten, løses de ofte hurtigere og mere effektivt, og medarbejderne dermed kan fokusere på deres arbejdsopgaver. I bedste fald lærer de involverede parter også noget, de kan bruge til at forebygge og løse konflikter i fremtiden.

Mere: Konfliktløsning