Af Charlotte Juul Sørensen, Palle Grzona og Pernille Frisch, HumanAct

Samarbejde på tværs i organisationen er inspirerende, motiverende og udviklende for både organisation og medarbejdere. Men det kommer ikke af sig selv. Det kræver nogle gode rammer.

Rammerne skal sikre, at alle arbejder mod organisationens fælles mål, at medarbejderes ressourcer udnyttes bedst muligt, og at kommunikationen foregår på en måde, der understøtter og udvikler samarbejdet.

Uanset hvor meget man ønsker at frisætte medarbejderne og uddelegere opgaver og beslutninger, er det ledelsens ansvar at skabe rammerne. Og først når de er på plads, er der gode forudsætninger for, at medarbejderne kan samarbejde og udfolde sig – til gavn for både den enkelte og det fælles arbejde.

Definer opgaver, mål og succeskriterier ud fra virksomhedens strategi

En af ledelsens vigtigste opgaver er at definere virksomhedens målsætning og strategi. Målsætning og strategi skal sikre, at alle fokuserer på det, der er vigtigt, og at alle trækker i samme retning. Det skal sikre virksomhedens udvikling og vækst. Alle opgaver, som medarbejderne løser, skal bidrage til, at virksomhedens målsætning og strategi lykkes.

Hvis man ønsker at give medarbejderne størst muligt spillerum til at udfolde sig og finde kreative løsninger, er det derfor nødvendigt, at de forstår præcis hvordan deres opgave skal bidrage til virksomhedens mål. Kun på den måde kan de finde kreative løsninger, der også er relevante. Er opgaven for løst defineret, risikerer man, at løsningen stikker af i en forkert retning.

Vi har for eksempel arbejdet med en teknologisk virksomhed, der havde brug for at få udviklet nogle digitale løsninger. Virksomheden ansatte en flok yderst kompetente mennesker, som kastede sig over opgaven med stor iver. Men fordi de nyansatte ikke kendte den virkelighed, som løsningerne skulle bruges i, udviklede de nogle alt for komplicerede løsninger.

Der kan stadig være store forskelle på, hvor bundne og afgrænsede opgaverne er. En meget afgrænset opgave kan for eksempel være at effektivisere en bestemt arbejdsgang eller procedure eller at forbedre et bestemt produkt. En bredere opgave kan være at udvikle et nyt produkt. Og selv når opgaven lyder på at udvikle noget nyt er det vigtigt, at det nye bidrager til virksomhedens målsætning.

Anerkend og brug medarbejdernes styrker

Lige så vigtigt, for at et samarbejde kan fungere, er det, at medarbejderne kender både deres egne og hinandens styrker og svagheder og forstår at udnytte forskellighederne til det fælles bedste. Teams løser deres opgaver bedst, hvis medlemmerne besidder forskellige kompetencer, der supplerer hinanden.

Det kan virke lettest at arbejde sammen med mennesker, der har samme tilgang til opgaven som én selv. Hvis man for eksempel er meget detaljeorienteret, kan det føles rart at arbejde sammen med kolleger, der ikke udfordrer den tilgang. Risikoen er imidlertid, at opgaveløsningen får slagside. Hvis alle medarbejdere fokuserer på detaljer, mangler der måske nogle til at se det store billede, til at skubbe arbejdet videre, eller til at afslutte opgaven, selvom der ikke er helt styr på alle detaljer.

Man kan starte med at etablere en kultur, hvor det er almindeligt at tale sammen om kompetencer. Det skal både handle om, hvilke kompetencer og tilgange man hver især har til opgaven og om, hvilke kompetencer en given opgave kalder på. En mulighed er også at bruge psykologiske tests af alle medarbejderne til at starte en dialog om teamets kompetencer.

Sørg for at kommunikationen understøtter samarbejdet

En tredje forudsætning for at samarbejdet kan fungere er, at man kommunikerer på en måde, der understøtter samarbejdet frem for at underminere det. Vi finder det nyttigt at skelne mellem autoriserende og deautoriserende kommunikation – begreber udviklet af professor ved IMD, Ben Bryant.

Kommunikation er autoriserende, når vi indstiller os efter hinanden. Når vi inviterer andre til at komme med bidrag, og når vi anerkender og viser interesse for deres input. Deautoriserende kommunikation er, når vi ikke anerkender den andens bidrag – for eksempel taler ned til folk, ikke lytter til dem og kun interesserer os for vores egne pointer. Både vores verbale udsagn og vores kropssprog signalerer, om vi er autoriserende eller ej.

Autoriserende kommunikation er med til at få samarbejdet til at gro. Vi har set teams vokse, når de har arbejdet målrettet på at blive autoriserende i deres kommunikation. Der bliver mere ro i rummet, og teamet udvikler flere ideer. Samarbejdet opleves både mere trygt og mere forpligtende. Det giver mulighed for, at forskellige bidrag kan folde sig ud, og at alle bliver hørt. Det danner med andre ord baggrund for, at ægte samarbejde kan finde sted.

Uddeleger kun det, du er parat til

En sidste ting, der er vigtig, når man vil frisætte sine medarbejdere, er at gøre sig klart, hvilke opgaver man egentlig er klar til at uddelegere. Man underminerer både sin egen autoritet og troværdighed og medarbejdernes engagement, hvis man uddelegerer en opgave og efterfølgende ikke er parat til at acceptere medarbejdernes løsning.

I nogle tilfælde er man måske parat til at uddelegere fuldstændigt og indstillet på at acceptere medarbejdernes løsning, uanset hvad den måtte være. Andre gange kan man være interesseret i at høre medarbejdernes bud på løsninger, men foretrækker at træffe beslutningen selv. Andre gange igen kan det være, at en løsning kræver enighed blandt alle medarbejdere. Og nogle gange vil man – eller er man måske nødt til – slet og ret at træffe en beslutning selv som leder, eller indføre en løsning, man har fået pålagt fra sine egne overordnede.

Lederens ansvar at skabe rammerne

Som det fremgår, mener vi altså, at det altid vil være lederens ansvar at skabe rammerne for det gode samarbejde. Det ansvar bliver ikke mindre, hvis man ønsker at frisætte sine medarbejdere til at udfolde deres potentialer og bidrage kreativt til virksomheden eller organisationens udvikling.

Kreativitet uden rammer, målsætning og effektive samarbejdsformer, stikker let af i en forkert retning. Man risikerer at spilde tid på løsninger, der ikke bidrager til virksomhedens målsætning og strategi. Man risikerer at arbejdsgrupper bruger meget tid på at afklare, hvad opgaven går ud på. Og man risikerer at samarbejdet kører af sporet, fordi opgaven er uklar eller samarbejdet ikke fungerer.

Hvis man som leder formår at udstikke nogle gode rammer for samarbejdet, kan man imidlertid opnå gode resultater. Arbejdsgrupper, teams og enkelte medarbejdere kan bidrage til at udvikle virksomheden kreativt og til, at den når sine mål.

Artiklen er offentliggjort hos Dansk HR

Af Asger Neumann

En leder fortalte mig, at hun fandt det anstrengende at holde afdelingsmøder. Hun oplevede, at der blev stillet spørgsmålstegn ved motiverne bag hendes beslutninger. Det irriterede hende, og hun blev nødt til konstant at være bevidst om sit kropssprog for ikke at komme til at udtrykke frustration.

Den oplevelse rører ved et af de grundlæggende vilkår, der følger med lederrollen – at du er eksponeret. Du er synlig, og du bliver set, hørt, vurderet og vejet. Det er uomgængeligt.

Når tingene går godt, og både du og virksomheden er i overskud, er det ikke så svært. Du kan vise dig med overblik, ro og indlevelse. Du oplever følgeskab og anerkendelse. Du udfylder din position og har en stemme, der bliver hørt.

Andre gange er det mere udfordrende. Du kan have begået en fejl, som du bliver kritiseret for, af medarbejdere, eller måske endda offentligt. Eller virksomheden er i modvind, og det er op til dig at være ansigtet udadtil og forsvare den. Måske skal du endda forsvare fejl, som du ikke er ansvarlig for.

I de situationer kan det være vanskeligt at bevare den professionelle kommunikation. Men det er nødvendigt. Din kommunikation skal signalere, at du udfylder lederrollen. At du stadig er den, der skaber klarhed og sætter retning.

Det er udfordrende fordi…

Det er udfordrende. Fordi der er en reel risiko forbundet med at stå frem. Du gør dig synlig for omgivelserne, og måske synes de ikke om det, de ser. Du risikerer at blive modsagt, kritiseret, afvist, forkastet og måske ligefrem at miste dit job eller din position.

Der kan også være psykologiske grunde til, at det er svært. En af dem er det såkaldte ”imposter-syndrom” som blandt andet er beskrevet af P.R. Clance og S.A. Imes i 1978[i]. Impostersyndromet indebærer, at man betvivler egne evner på trods af at man har succes, og frygter at blive afsløret som inkompetent.

En anden psykologisk faktor er ens personlighed. Introverte personer vil alt andet lige skulle overvinde sig selv mere for at stå frem end ekstroverte personer. Ligeledes vil mennesker med tendens til at tænke meget over tingene, være mere tilbøjelige til at overveje eventuelle negative konsekvenser end mennesker, der i højere grad bare kaster sig ud i ting.

… men det er en del af jobbet

Men uanset hvor svært eller let det falder dig, er der ingen vej udenom. Som leder er det en del af jobbet at stå frem. Det er den rolle, du har sagt ja til. Du skal kunne være professionel og kunne kommunikere klart og tydeligt, også – eller måske ligefrem især – når du bliver kritiseret. Din kommunikation skal hele tiden fokusere på og varetage organisationens interesser.

Derfor er det vigtigt, at du ikke bliver grebet at dine personlige følelser. Hvis du føler dig personligt angrebet, kritiseret eller nedgjort, er der risiko for, at du reagerer ud fra affekt og kommer til at kommunikere truende, nedgørende eller på andre måder uhensigtsmæssigt – selvfølgelig uden at ville det.

Det er dog ikke ensbetydende med, at du ikke må have følelserne. Tværtimod. Hvis du er i stand til at mærke og registrere dine følelser, har du nemlig bedre mulighed for at styre udenom dem. Du kan vælge at sætte dem til side og reagere på dem på et andet tidspunkt. Hvis du ikke opdager, at du har dem, eller helt forsøger at skubbe dem væk, er der større risiko for, at de stikker hovedet frem, uden at du opdager det.

Kend dig selv

Jo bedre du kender dig selv og dine typiske reaktioner, jo lettere vil det være for dig at holde et professionelt fokus og styre udenom uhensigtsmæssig kommunikation. Her er det en hjælp at have en god samtalepartner. Det kan være en mentor, en chef du har tillid til, en god ven eller en professionel samtalepartner.

Sammen kan I undersøge, hvilke situationer der typisk trigger dine følelser. Er det for eksempel en bestemt type møder, en bestemt form for kritik eller bestemte emner? Eller er der bestemte mennesker eller typer af mennesker, der er svære for dig?

Det er også en god ide at undersøge, i hvilke situationer du rent faktisk magter at anerkende kritik og samtidig fastholde din kommunikation og din kurs. I de situationer benytter du nogle personlige ressourcer, som du kan drage nytte af i de mere vanskelige situationer.

Kend situationerne

En anden måde at styrke sin professionalisme kan være at analysere situationerne ved hjælp af Maurers[ii] modstandsniveauer. Ved ”modstandsniveau” forstår Maurer de reaktioner, du møder hos omgivelserne, når du kommunikerer et budskab.

Maurer opererer med tre mostandsniveauer:

Niveau 1: Modtageren forstår ikke det du siger. Det handler om at du formidler på et niveau, der ikke passer til modtageren. Måske taler du for abstrakt, for detaljeret eller for svært på andre måder.

Niveau 2: Budskabet rummer en trussel for modtageren. Du fortæller for eksempel begejstret, at I er ved at anlægge en ny produktion i Nyborg. Men medarbejderne frygter måske, at deres arbejdspladser bliver flyttet eller nedlagt.

Niveau 3: Det sidste niveau handler om, at modtagerne ikke har tillid til dig. De oplever måske, at de bliver manipuleret med, eller at du ikke hører dem. En mulighed er selvfølgelig også, at de slet og ret ikke bryder sig om dig.

Når følelserne tager over, er det let at komme til at reagere ud fra niveau tre. Men det er altid en overvejelse værd, om den modstand, man møder, måske har at gøre med niveau 1 eller 2, som alt andet lige er lettere at gøre noget ved.

Sig fra på en professionel måde

At være bevidst om, hvilke reaktioner en situation trigger hos en selv og at reagere ud fra rollen som leder er dog ikke det samme som, at man slet ikke skal reagere på kritik eller udfordringer fra omgivelserne. Det er vigtigt, at man får sagt fra, hvis man vil bevare sin integritet – både som person og som leder.

Og hvis du kan gøre det på en professionel måde, kan det være med til at styrke din position. Det kan styrke folks tillid til dig som leder, hvis de ved, at de – eller andre – kan forholde sig kritisk til dig, og at du håndterer det professionelt.

Nogle gange betyder det, at du skal afvise kritikken. Andre gange må du måske tage den til efterretning. Og indimellem kan det ligefrem være nødvendigt at erkende, at du har taget fejl og har lært af det.

Nogle gange er kritik bare kritik

Nogle gange sker det, at en leder simpelthen bare kommer i modvind som person. Det kan være, at medarbejderne har mistet tilliden, at stemningen har vendt sig mod dig, eller at en person decideret går efter dig for at få dig afsat.

Særligt i den situation, er det vigtigt, at du har en eller flere personer omkring dig, som kan støtte dig. Personer, som du har tillid til, og hvis mening betyder noget for dig. Personer, som du kan bruge som kompas, og som kan støtte dig i at beslutte dig for hvilken kurs du vælger, og til at fastholde den.

Som tidligere nævnt kan sådanne personer findes mange steder. Det kan være din chef, en lederkollega, personer i et fagligt netværk eller en mentor. I HumanAct har vi mange års erfaring med at være professionelle samtalepartnere for ledere. Og vi står naturligvis til rådighed, også for dig.

DU kan læse mere om, hvordan vi arbejder med at udvikle ledere her.

[i] Clance, P. R., & Imes, S. A. (1978). The imposter phenomenon in high achieving women: Dynamics and therapeutic intervention. Psychotherapy: Theory, Research & Practice, 15(3), 241–247

[ii] Maurer, Rick (2010) Beyond the Wall of Resistance, Bard Press