Af Charlotte Juul Sørensen

Hvad er det, der gør forskellen på, om en uenighed ender godt, eller om den udvikler sig til en bøvlet konflikt? Svaret er ikke enkelt eller entydigt. Der kan være mange ting i spil. Alligevel er der nogle ting, du kan gøre, som øger chancerne for, at uenigheder medfører udvikling.

1. Fokusér på opgaven

Du går på arbejde for at udrette noget. Du skal producere noget, servicere nogle, lede nogle, løse en opgave – og ofte i fællesskab. Det er naturligvis en fordel, hvis du kan lide dine kolleger og i en vis udstrækning tager del i deres privatliv, men det er ikke en forudsætning for, at du kan løse dine opgaver. Det samme gælder for medarbejderne.

Når uenigheder udvikler sig til konflikt, hænger det ofte sammen med, at vores personlige følelser kommer i spil. Uenigheder kan opleves som personlige angreb, og man kan komme til at tænke, at den og den kollega ”ikke kan lide mig”.

Den slags konflikter kan reduceres, hvis man husker at holde sig til opgaven. Man skal ikke forholde sig til, om man synes, at Maries eller Eriks forslag er bedst. I stedet skal I sammen undersøge, hvilke konsekvenser og muligheder de forskellige forslag har for opgaven. Det giver en mere neutral og saglig diskussion. Hold fokus på bolden.

2. Lav klare aftaler

En del konflikter hænger sammen med, at der ikke er klare aftaler om, hvem der har ansvar for hvad. Det kan betyde, at nogle delopgaver ikke bliver løst eller bliver løst af flere. Det kan også betyde, at flere personer mener, de har kompetencen til at tage beslutninger på et givent område.

Sørg derfor for at lave klare aftaler. Det handler både om, hvem der har hvilke roller, hvem der har ansvaret for hvad og hvornår, og hvem der træffer hvilke beslutninger. Det kan reducere antallet af uklarheder.

Alligevel vil der indimellem opstå uklarheder, men hvis I allerede har etableret en kultur for at lave eksplicitte aftaler, er det lettere at tale om. På den måde kan I tage de resterende uklarheder i opløbet.

3. Udnyt jeres forskelligheder

Mennesker er forskellige. Nogle er detaljeorienterede, andre har det store overblik. Nogle er gode til at få ideer og udvikle nyt, andre kan lide at følge tingene til dørs og få det afsluttet.

Det kan være svært at samarbejde med nogle, hvis tilgang er meget anderledes end ens egen. Måske bliver du irriteret, fordi en medarbejder hele tiden spørger til detaljer, når du er i gang med at tegne de store linjer. Eller en medarbejder oplever en kollega som sjusket, fordi vedkommende ikke får afsluttet sine projekter.

Men selvom forskellighederne kan være en kilde til irritation, så er det en fordel at medlemmerne af teamet har forskellige kompetencer, for det sikrer, at I kommer hele vejen omkring opgaven.

Du skal kende medarbejderne og sikre, at de kender hinanden og ved, hvordan I kan bruge de individuelle præferencer og kompetencer til det fælles bedste.

4. Evaluér samarbejdet

Faste aftaler om at evaluere har den fordel, at I får talt om uenigheder, inden de vokser sig store og konfliktfyldte. Det er også med til at etablere og fastholde en kultur, hvor man taler om samarbejdet. Det gør det lettere for alle at tage en problemstilling op, når I oplever den – også udenfor de faste evalueringer. Begge dele reducerer risikoen for konflikt.

Samtidig er jævnlige evalueringer med til at forbedre samarbejdet og opgaveløsningen.

5. Tal sammen

Det er ikke lige meget, hvordan I taler sammen. Et godt samarbejde fordrer en dialog, hvor man både forsøger at forklare sine egne synspunkter og at forstå den andens.

Lyt til hinanden, vær nysgerrige, og spørg ind til det, I ikke forstår. Gør rede for jeres synspunkter og forklar, hvorfor I mener, som I gør. Og husk, at målet er at finde frem til den løsning, der er bedst for opgaven – ikke at finde ud af, hvem der har ret.

Læs mere om, hvordan vi arbejder med konflikthåndtering på arbejdspladser.

Artiklen er offentliggjort på Lederweb

Af Søren Braskov, HumanAct

Forleden talte jeg med lederen for et team, hvor to medarbejdere var kommet i åben konflikt til et møde – under tilstedeværelsen af mange andre medarbejdere. Lederen havde talt med dem individuelt, og var blevet klar over, at problemet stak dybt og havde stået på i lang tid. Han var parat til at gøre noget, men i tvivl om hvad og hvordan.

Lederen overvejede selv at tage en samtale med de stridende parter. Han var dog bekymret for, om han kunne holde sig neutral og ude af konflikten. Han frygtede at medarbejderne ville presse ham til at vælge side, og at han dermed risikerede at miste den ene af dem. Eller måske ville de bebrejde ham, at han ikke havde grebet ind tidligere.

Lederen overvejede også at inddrage en ekstern mediator. Han var imidlertid bekymret for at blive helt koblet af processen. Det var vigtigt for ham, at han kunne følge op på løsningen og give den gode betingelser for at blive holdbar i det lange løb.

Mediation kan bruges, når ingen af parterne i konflikten bærer mere skyld eller ansvar end den anden. Parterne skal deltage frivilligt, og deres relation skal være symmetrisk – ingen skal have magt over den anden. Samtalen er fortrolig, mediator er upartisk, og det er parterne selv, der kommer frem til løsningen.

I mange år var det min klare overbevisning, at lederen ikke kunne deltage i en mediation mellem to medarbejdere, fordi det gjorde principperne svære at holde. Nu lader jeg oftere og oftere lederen deltage. Forudsat at han eller hun er klar til at lade mediatoren lede processen og acceptere parternes løsning, giver det nemlig bedre betingelser for at finde en holdbar løsning.

Fordelen ved at lederen deltager

En stor fordel ved at lade lederen deltage i mediationen er, at det kan sikre, at medarbejderne ikke indgår aftaler, som strider imod andre interesser, værdier eller procedurer i organisationen. Det giver ideelle betingelser for træffe aftaler, som det reelt er muligt at gennemføre – eventuelt ligefrem aftaler, der involverer lederen.

En anden fordel er, at det giver mulighed for at afklare, om konflikten mellem medarbejderne i virkeligheden bunder i uklare ledelsesmæssige retning, rammer og råderum for den enkelte medarbejder

En tredje fordel er, at man kommer udenom vanskeligheder med at overholde fortrolighedsprincippet. Både leder og medarbejdere ved, hvad der er blevet sagt, og lederen er klar over, hvad der er på spil for medarbejderne. Leder og medarbejdere har en fælles fortrolighed (i forhold til organisationen i øvrigt), hvilket gør det langt lettere for lederen at agere i. Får de senere behov for at justere aftalen, ved de alle, hvad der er blevet sagt og behøver ikke bekymre sig for at komme til at afsløre fortrolig information om hinanden.

En fjerde fordel er, at deltagelsen giver lederen viden om og erfaring med, hvordan man kan håndtere konflikter mellem medarbejdere. Det kan betyde, at han eller hun er lidt bedre rustet til at håndtere udfordringerne selv næste gang.

Ulemper ved at lederen deltager

Når lederen deltager ved mediationen, kan man være bekymret for, at medarbejderne tilbageholder informationer, af frygt for lederens reaktion. Det kan betyde, at dele af konflikten ikke bliver belyst. Det er dog min erfaring, at det ikke er den store ulempe. Hvis noget ikke tåler at komme frem, mens lederen er tilstede, er det svært at arbejde med det i det hele taget. Når lederen deltager i mediationen, fremkommer medarbejderne med det, de også vil stå op for i forhold til deres leder.

En anden mulig ulempe ved at lade lederen deltage kan være, at lederen kan have svært ved at være tilstede i rummet uden at have ledelsesansvar for det, der foregår. Det skal være klart for alle, at mediatoren styrer processen, og at lederen ikke kan blande sig, med mindre han eller hun bliver spurgt. Det gælder også, hvis lederen bliver udsat for uventet kritik fra medarbejdernes side.

En tredje bekymring kan være, om en medarbejder – under mediationen – kan vælge at komme med kritik af kollegaen, som hverken kollega eller leder er blevet konfronteret med før. Hvis det sker, vælger jeg en timeout, hvor jeg i enerum har en dialog med den medarbejder, som vil afsløre den anden. Her undersøger jeg motiveret for ”afsløringen”, og hvorfor den kommer nu. Det er dog yderst sjældent, at jeg har oplevet ”afsløringer”, som værende et problem. Oftest er der jo ikke taler om afsløringer, men om modstridende interesser, perspektiver, historier, krænkelser eller misforståelser, som mediationen netop handler om at få undersøgt og håndteret.

Kræver mere af mediator

Der skal ikke herske tvivl om, at det kræver mere af mediator at gennemføre en mediation med lederen tilstede. Der er simpelthen flere personer, interesser og informationer at tage højde for. Mediator skal sætte nogle meget klare rammer og være god til at holde dem, så alle parter hele tiden er trygge ved det, der foregår. Eventuelt kan man aftale, at alle parter har mulighed for at tage en timeout, hvis de har brug for det.

Generelt vil jeg anbefale, at mediator tager et individuelt formøde med medarbejderne, hvis der et meget emotionelt og højt konfliktniveau. På formødet hjælper mediator medarbejderne til at reflektere over, hvad de håber mediationen kan bidrage til, herunder hvordan medarbejderne mest hensigtsmæssigt bringer deres behov og interesser i spil.

Hvad angår lederen, skal han eller hun være helt kar over sin rolle og være parat til at overlade styringen af situationen til mediatoren. Det er vigtigt at lederen er nærværende og for eksempel ikke tager notater undervejs. Det eneste tilfælde, hvor jeg vil fraråde at lederen deltager er faktisk, hvis han eller hun ved med sig selv, at det vil være for svært at være tilstede i flere timer uden at spille en aktiv rolle.

Det er således min overvejende anbefaling, at man skal invitere lederen med til mediation mellem medarbejdere. Dermed er der vitterlig meget vundet – også for mediator.

Af Søren Braskov

Forleden mødtes jeg med en klient, hvis ledere havde sat hende i et dilemma. De havde bedt hende om at deltage i mediation, fordi samarbejdet mellem hende og en kollega ikke fungerede. Min klient havde ingen tro på, at mediation kunne hjælpe, men frygtede samtidig at fremstå som vrangvillig, hvis hun afslog at deltage.

Normalt anbefaler jeg altid, at man giver samarbejdet en chance, og mediation kan være en god vej til at komme videre. Men hvis problemerne primært skyldes, at den ene part er svær at arbejde sammen med, løses problemerne bedre med konfrontation og tydelig ledelse.

Hvis man forsøger at løse problemet med en enkelt medarbejder ved hjælp af omrokeringer, mediation eller andre metoder, der fordeler ansvaret mellem medarbejderne, risikerer man at gøre ondt værre. De samarbejdsvillige kollegaer føler sig – med rette – uretfærdigt behandlet. Konsekvensen er, at problemerne breder sig i stedet for at blive løst.

Meget tydede på, at noget sådant kunne være på spil her.

Løs det rigtige problem

Min klient og hendes team var oprindeligt i dialog med ledelsen, fordi de manglede hjælp til en vanskelig opgave. En dag blev min klient kaldt til møde med ledelsen, der fortalte, at hun skulle bytte team med en ung kollega og dermed komme væk fra den vanskelige opgave.

Det team, min klient kom over i, havde samarbejdsproblemer. I teamet sad en medarbejder, der var notorisk kendt for at være svær at arbejde sammen med. Den unge kollega, som min klient skulle bytte plads med, havde klaget over samarbejdet.

Måske troede ledelsen, at de løste to problemer på en gang. Min klient kom væk fra den vanskelige opgave, og den unge kollega kom væk fra den besværlige medarbejder. En fin løsning, hvis min klient faktisk havde ønsket sig andre opgaver, og hvis der reelt var tale om samarbejdsproblemer, som flere medarbejdere bidrog til.

Realiteterne for min klient var imidlertid en anden. Også hun havde svært ved at samarbejde med medarbejderen i det nye team. Min klient blev sygemeldt og tilbudt mediation. Et tilbud, hun var bange for at afslå, fordi hun nu i to omgange havde henvendt sig til ledelsen med problemer, og fordi hun var sygemeldt. Hun var simpelthen bange for at blive opsagt.

Mediation eller konfrontation

Selvfølgelig skal man ikke uden videre tage det for pålydende, at en medarbejder er svær at samarbejde med. Men hvis mange, uafhængigt af hinanden, har svært ved at arbejde sammen med en bestemt person, er der grund til at undersøge sagen nærmere.

Som leder må man tale med både medarbejderen selv og kollegaerne for at danne sig et overblik over, hvor problemerne ligger. Og viser det sig, at den pågældende besværliggør samarbejdet med sin opførsel, er mediation ikke løsningen. Så er der ingen vej uden om at konfrontere og korrigere den person, det drejer sig om.

Derfor er det også vigtigt, at ledelsen tager det alvorligt og undersøger begrundelsen, hvis en medarbejder melder fra overfor en mediation. Mediation er en krævende proces, og den skal kun bruges, når begge parter har lige andel i samarbejdsproblemerne.

Af Søren Braskov, erhvervspsykolog og partner, HumanAct
I samarbejde med Charlotte Juul Sørensen, HumanAct

Artiklen er også offentliggjort i Offentlig Ledelse den 13. Februar 2017.

”Jeg har tre dygtige medarbejdere, der arbejder sammen på et stort projekt. De er blevet rygende uvenner. På skift står de på mit kontor, frustrerede og opgivende. De har meldt ud, at de aldrig mere vil arbejde sammen, når projektet er overstået, men det er de nødt til, hvis afdelingen skal gøre sit arbejde. Hvad skal jeg gøre – forsøge at mediere, fyre en af dem eller hvad? Kan du hjælpe mig?”

Sådan kunne det typisk lyde fra en leder, som kommer til mig for coaching. Bøvl, der havner på lederens bord, fordi medarbejdernes samarbejde går i kludder. Mit svar vil være, at jeg godt kan hjælpe, og at løsningen i første omgang er ikke hverken at fyre eller mediere, men derimod at undersøge, hvad konflikten egentlig skyldes.

Konflikt på systemniveau

”I starten gik det rigtig godt. Så fandt jeg ud af, at projektet krævede, at én medarbejder havde det primære faglige ansvar, og bad den ene tage sig af det. Siden da er det gået galt. Måske har vi ikke fået klare aftaler om, hvad den nye rollefordeling i gruppen indebærer.”

Sådan fortæller lederen, efter vi sammen har undersøgt forløbet op til konflikten. Det går op for hende, at konflikten er opstået i forbindelse med en ændret rollefordeling i gruppen – og ikke mindst, at denne rollefordeling ikke er blevet meldt tydeligt ud i gruppen.

Det er en konflikt på systemniveau. Den skyldes, at noget i rammerne ikke fungerer. Det kan for eksempel være uklarhed om opgaven, roller, mål eller arbejdsfordeling, eller det kan være noget så banalt som et it-system, der ikke virker ordentligt. Medarbejderne bliver irriterede, og det kan let gå ud over kollegerne. På den måde bliver relationen påvirket, selvom den ikke er årsag til problemet.

Konflikter på systemniveau er forholdsvis lette at arbejde med. Det handler om at skaffe optimale betingelser for at løse opgaven og få skabt klarhed om roller, arbejdsfordeling og lignende. Her spiller lederen en stor rolle. En snak med medarbejderne, hvor man får lavet klare aftaler, kan nogle gange være nok til, at skuldrene falder ned på plads, og samarbejdet lykkes.

Relationelle konflikter

”Det hjælper ikke. Jeg har talt med dem, vi har fordelt roller og arbejdsopgaver, alle er enige om, hvordan samarbejdet skal foregå, og alligevel fungerer det ikke. På skift beklager de sig over hinanden. Jeg kan ikke se, at nogen af dem gør noget forkert, eller at én har mere ret end de andre. Det er bare som om, de gør tingene helt forskelligt.”

Sådan kunne det også lyde, og så er der sandsynligvis tale om en konflikt mellem medarbejderne. Den er sværere for lederen at gå ind i, da hun ofte vil få tildelt rollen som dommer over, hvem der har ret. Og med god grund, da hun jo netop i sidste ende skal beslutte, hvad der skal ske, hvis konflikten ikke bliver løst. Derfor er det altid en god ide at få en person udefra til at håndtere konflikter på dette niveau. Ved at tilbyde konsulentbistand i en eller anden form kan medarbejderne få chancen for selv at løse problemerne.

Jeg ville ofte vælge at lave en workshop med fokus på medarbejdernes forskellige måder at arbejde på. En personlighedstest kan vise deres personlige præferencer. En er måske tilbøjelig til at få nye ideer hele tiden, mens en anden måske har brug for at få tingene gjort færdige, før man går videre med noget nyt. De to typer kan slå sig rigtig meget på hinanden i et samarbejde.

En forståelse for hinandens præferencer kan ofte være nok til at få samarbejdet til at glide lettere, men det kan også være nødvendigt at lave mediation mellem parterne. Her kan man hjælpe medarbejderne til at træffe aftaler om, hvordan de griber tingene an på en måde, der tilgodeser dem begge.

Individuelle konflikter

”Jeg tror ikke det er problemet. Vi har nogenlunde styr på vores systemer, og de fungerer for de fleste medarbejdere. Samarbejdet fungerer også fint bortset fra, når Ulla skal være med, så opstår der altid problemer. Hun beklager sig over systemerne, og hun lægger sig ud med sine kollegaer.”

Det er den sidste mulighed – at konflikten skyldes en enkelt medarbejder. Vedkommende synes måske selv, at det er systemerne eller kollegaerne, der er problemet, men set udefra er det tydeligt, at denne ene medarbejder er indblandet i alle konflikter. Det er den sværeste form for konflikt at arbejde med, for den kræver, at lederen konfronterer medarbejderen individuelt.

Mange ledere vil forsøge at løse problemet på et kollektivt niveau ved for eksempel ved at opfordre alle til at overholde aftaler. Men det medfører bare, at velfungerende medarbejdere føler sig uretfærdigt ramt, mens den problematiske medarbejder måske ikke rigtig hører det. Det er med til at optrappe konflikten.

I stedet er lederen nødt til at konfrontere den problematiske medarbejder direkte. Hun kan tage en samtale, hvor hun beskriver den uønskede adfærd, og hvad hun ønsker den ændret. Medarbejderen kan eventuelt tilbydes psykologsamtaler som en hjælp til at ændre adfærd, men lederen har altid ansvaret for at følge op på, at det sker.

Lederens rolle

Lederen har altid en stor rolle i at håndtere konflikter på arbejdspladsen, i første omgang ved at afdække, hvor konflikten stammer fra. Nogle gange vil det være tydeligt fra starten, andre gange kræver det flere samtaler med de involverede parter. Der kan også være konflikter på flere af niveauerne, som er tydelige fra starten, mens andre dukker op, når man har løst de første problemer.

I selve løsning af konflikten afhænger lederens rolle af, hvilken type der er tale om. Ved systemkonflikter kan hun sikre optimale arbejdsvilkår og klare aftaler om rammerne for arbejdet. I de individuelle konflikter må hun konfrontere den problematiske medarbejder. I de relationelle konflikter vil det ofte være nødvendigt med hjælp fra en neutral person, så parterne reelt har mulighed for at løse konflikten selv. I alle tilfælde har lederen ansvaret for at følge op på, om konflikten bliver løst.

Konflikter, der ikke håndteres, har det med at sluge energi, og de løser sjældent sig selv. Når de derimod håndteres på det rette niveau fra starten, løses de ofte hurtigere og mere effektivt, og medarbejderne dermed kan fokusere på deres arbejdsopgaver. I bedste fald lærer de involverede parter også noget, de kan bruge til at forebygge og løse konflikter i fremtiden.

Mere: Konfliktløsning