En ny ledergruppe havde brug for at udvikle et tæt og givende samarbejde fra starten. Det er ikke helt enkelt, når kulturen generelt er præget af konkurrence.

Da Søren Olsen for nogle år siden blev salgsdirektør i Arla, skulle der samtidig samles en helt ny ledergruppe. Der var behov for at udvikle gruppen fra bunden for at sikre et tæt og givende samarbejde. Til at hjælpe med den proces hidkaldte Søren Olsen Pernille Frisch fra HumanAct.

”Hun kørte os igennem nogle smaddergode cases. Vi fik blandt andet en øvelse, hvor vi blev placeret overfor hinanden og skulle give ærlig og konstruktiv feedback. Det havde ingen af os prøvet før, men hun var utrolig god til at åbne folk op, fordi hun formår at skabe en speciel tillid lige fra starten,” fortæller Søren Olsen, der er er salgsdirektør i Arla med ansvar for Danish butter export.

Fokus på samarbejdet

Miljøet i en salgsafdeling er ofte meget konkurrencepræget, hvilket kan være en blokering for et frugtbart samarbejde – det var også tilfældet hos Arla.

”Vi havde måske tidligere en tendens til at holde de gode idéer for os selv. På den måde var man sikker på, at det var ens egen kundeportefølje, der vækstede på guldkornene. Man har ofte meget fokus på sin egen performance frem for holdets,” siger han.

Lærte sig selv bedre at kende

En central del i udviklingen af ledergruppen var, at alle fik lavet en JTI-profil (Jungiansk Type Index), og der blev ligeledes lavet profiler på Key Account Managerne i de forskellige business units samt på kunderne, hvilket ifølge Søren Olsen har være meget brugbart i det daglige arbejde.

”Du bliver bevidst om dine stærke og svage sider og lærer dig selv rigtig godt at kende i forhold til, hvordan du agerer overfor dine omgivelser – både kollegaer, kunder og privat.”

Og netop det, at der også har været fokus på det hele menneske, har givet værdi.

Vigtigt at koble af

”Salg er omdrejningspunktet i enhver virksomhed, og man er konstant under pres – både når det går godt og skidt. I mødet med kunderne får man – som repræsentant for virksomheden – også alle problemerne kastet i hovedet, og det er vigtigt at kunne bearbejde det rent mentalt.”

“Pernille har givet os nogle konkrete værktøjer til at adskille arbejde og fritid, så vi formår at koble af, når vi har fri,” siger Søren Olsen, der dog indrømmer, at idéen om at benytte en erhvervspsykolog i første omgang skulle bundfælde sig.

Mere sammentømret ledergruppe

”Det her med at sidde i rundkreds overfor hinanden og sige sin ærlige mening om modparten og oven i købet at gøre det sammen med en psykolog blev i første omgang modtaget med ret stor skepsis, men gruppen har været utrolig glad for hele processen. Så på trods af negative forventninger faldt det positivt ud i sidste ende,” fortæller han og uddyber:

”Vi blev en langt bedre sammentømret ledergruppe, hvor vi kaster de gode idéer på bordet, så de bliver bredt ud, og alle får glæde af dem. Det har givet os bedre resultater. Den kultur har vi også fået implementeret på Key Account niveau, hvor hovedbudskabet er at få best practise eksemplerne frem i lyset. Vi arbejder i dag meget med at være åbne overfor hinanden og erfaringsudveksle. Det bliver nemmere at forudsige mange problemstillinger, når man deler viden.”

”Vi blev en langt bedre sammentømret ledergruppe, hvor vi kaster de gode idéer på bordet, så de bliver bredt ud, og alle får glæde af dem.

Det har givet os bedre resultater.

Den kultur har vi også fået implementeret på Key Account niveau, hvor hovedbudskabet er at få best practise eksemplerne frem i lyset.

Vi arbejder i dag meget med at være åbne overfor hinanden og erfaringsudveksle. Det bliver nemmere at forudsige mange problemstillinger, når man deler viden.”

Søren Olsen, salgsdirektør

Superwood er en lille virksomhed, der ikke selv har en HR-afdeling. De henter hjælp hos HumanAct til for eksempel udvikling af lederteamet, rekruttering og coaching. Det har blandt andet medført, at de nu ser deres forskelligheder som en styrke i samarbejdet.

Forskelligheden er blevet en styrke hos Superwood, der udvikler og producerer bæredygtig træimprægnering. Virksomheden, der er et datterselskab i VKR Holding, beskæftiger 15 medarbejdere, hvor udviklingen er lagt i hænderne på nogle højtuddannede specialister, mens andre er dygtige operatører, der får maskineriet til at køre i dagligdagen.

”Det kræver sit at få så forskellige personligheder til at spille sammen. Derfor har vi fået lavet JTI-profiler på samtlige medarbejdere, som hjælper os til at forstå hinandens reaktionsmønstre,” forklarer Ole Dalsgård, der er direktør i Superwood.

Færre konflikter

Profilerne er udarbejdet af Pernille Frisch fra HumanAct, der har været tilknyttet Superwood siden 2005.

”Vi har ikke selv en HR-afdeling og dermed heller ikke nogen til at holde øje med de bløde ting. Derfor er det en stor fordel at have Pernille så tæt tilknyttet. Hun kender vores virksomhed og organisation, og alle her kender hende,” fortæller Ole Dalsgård. Han er ikke i tvivl om udbyttet ved at få kortlagt personlighederne i virksomheden.

”Vi får mere selvindsigt og derigennem også bedre mulighed for at forstå hinanden. Den enkelte medarbejder får en større bevidsthed om, hvor man adskiller sig fra andre, og hvorfor kollegaerne reagerer, som de gør. Det har vist sig at være rigtigt godt i forhold til at undgå konflikter i dagligdagen,” siger han

Fokus på trivsel

Samarbejdet med HumanAct startede for år tilbage, hvor der var akut behov for assistance, da en nøglemedarbejder gik ned med stress. Det var et symptom på, at arbejdsmiljøet ikke var et fokusområde – noget der siden har ændret sig radikalt i den lille midtjyske virksomhed.

”Vi er meget bedre til at forebygge frem for at lappe på problemerne, og vi er blevet bedre til at have fokus på trivsel. Her har HumanAct været med til at tydeliggøre, hvordan man kan arbejde med den slags ting. Vi er eksempelvis netop blevet arbejdsmiljøcertificeret, hvor vi har sat nogle mål op for vores arbejdsmiljø – blandt andet skal alle medarbejdere have mulighed for en månedlig samtale, hvor trivsel er på dagsordenen,” fortæller direktøren.

En kompetent sparringspartner

Den stressramte medarbejder er for længst tilbage i fulde omdrejninger i virksomheden, og samarbejdet med HumanAct er over tid blevet tættere og bredere. Således hjælper Pernille Frisch i dag Superwood med en række opgaver som eksempelvis rekruttering, coaching og personlig udvikling for medarbejderne.

”Hun har nogle kompetencer og efterhånden også et indgående kendskab til virksomheden, vel at mærke uden at have fingrene i maskineriet eller sidde med ved frokostbordet. Havde vi haft vores egen HR-medarbejder, kunne vedkommende lige så godt være en del af problemet,” siger Ole Dalsgård, der også selv nyder godt af den store viden om, hvordan mennesker agerer og reagerer i en organisation:

”Vi har fået opbygget en tillid og har et rigtigt godt, konstruktivt samarbejde, hvor jeg bruger hende som sparringspartner på alle de felter, der har med medarbejderne at gøre. Som direktør i en virksomhed af vores størrelse sidder man ofte alene med beslutningerne, og her er det værdifuldt at kunne drøfte tingene med en, der har et anderledes fokus end mig selv.”

Vi arbejder med både små og store virksomheder. Læs mere om vores arbejde med at udvikle ledere.

Vi har ikke selv en HR-afdeling og dermed heller ikke nogen til at holde øje med de bløde ting. Derfor er det en stor fordel at have Pernille så tæt tilknyttet.

Ole Dalsgård

Da Henrik Lehmann Andersen tiltrådte som direktør for Nordea-fonden så han både udfordringer og muligheder i at styrke samarbejdet mellem stabsfunktionen og de mere udadvendte afdelinger. Han havde gode erfaringer med at få ekstern hjælp til den slags arbejde, og bad derfor HumanAct om hjælp.

Gør det, du er bedst til, og sørg ellers for at åbne døren for mennesker med andre kompetencer end dine egne. Det gjorde Henrik Lehmann Andersen, da han i september 2013 tiltrådte som direktør i Nordea-fonden. Dengang var fondens medarbejdere opdelt både fysisk og kulturelt, og det ville den nye direktør gøre op med. Henrik Lehmann Andersen havde gode erfaringer med, at den slags ændringer kan hjælpes på vej af konsulenter med speciale i forandringsprocesser, og han tog derfor kontakt til HumanAct.

”Der findes potentielt en enorm energi og dynamik i enhver organisation. Energien på en arbejdsplads opstår og findes mellem mennesker, og det gælder både, når en organisation er under pres, og når den kører på normal vis. Jeg kunne se, at der var behov for at lave nogle grundlæggende ændringer,” siger Henrik Lehmann Andersen.

Ind og ud skal vende samme vej

Nordea-fonden er en almennyttig og velgørende fond, som har til formål at støtte aktiviteter, der fremmer gode liv inden for sundhed, motion, natur og kultur. Indtil Henrik Lehmann Andersen tiltrådte, var Nordea-fonden struktureret således, at de medarbejdere, som arbejdede med udvikling og havde kontakt til ansøgere og samarbejdspartnere, sad ét sted, mens stabsmedarbejderne sad for sig selv.

”Der var en gruppe medarbejdere, man kunne kalde udadvendte, mens resten havde fokus indad i organisationen. Der var to forskellige selvopfattelser, og opdelingen var med til at fastholde en kløft i organisationen, som gav en masse begrænsninger. Øvelsen var at få de indadvendte og de udadvendte selvforståelser til at vende samme vej,” siger Henrik Lehmann Andersen, og dette blev en del af den opgave, som HumanAct skulle bidrage til.

Konkrete mål giver konkrete resultater

Kulturændringer kan i sin natur synes som noget abstrakt, men arbejdet i Nordea-fonden har haft temmelig lavpraktisk karakter. Hvert år gennemfører fondens medarbejdere sammen med HumanAct to seminarer af to dages varighed, hvor de fem teams blandt andet opstiller en række målsætninger, og i tiden efter seminaret kommer HumanAct ud og holder opfølgende møder med de enkelte teams.

”Blandingen af fælles seminarer og teammøder gør, at både de overordnede og de konkrete linjer får opmærksomhed. HumanAct hjælper både organisationen samlet set og de enkelte teams,” siger Henrik Lehmann Andersen, der ikke tvivler på, at kulturprojektet har effekt.

”Et er, at vi ved, at arbejde med de relationelle dynamikker frigør en masse energi mellem medarbejderne, men det betyder også en hel masse for medarbejdertilfredsheden og den generelle velvære på arbejdspladsen,” siger direktøren, som mener, at HumanActs måde at gribe arbejdet an på er en afgørende faktor for projektets succes.

”Organisationsændringer er langsigtede projekter, og derfor er det afgørende at have en ekstern, professionel aktør, der kan fastholde retningen. Vores konsulent hos HumanAct er Palle Grzona, og hans store styrke er, at han er god til at tage styringen uden at fylde for meget. Konsulenter skal bruge sig selv rigtig meget for at komme tæt på medarbejderne, men faren er, at man kan blive temmelig træt af dem. Palle er ekstremt dygtig til at gå tæt på og samtidig underspille sig selv, og alle medarbejderne har derfor en oplevelse af, at han er nem at arbejde sammen med. Det er et afgørende parameter for, at vi flytter os så meget, som vi gør,” siger Henrik Lehmann Andersen

Et er, at vi ved, at arbejde med de relationelle dynamikker frigør en masse energi mellem medarbejderne, men det betyder også en hel masse for medarbejdertilfredsheden og den generelle velvære på arbejdspladsen.

Henrik Lehmann Andersen

Da Mette Rønnau tiltrådte som direktør for CABI, ville hun gerne indføre feedback som en måde at kvalitetssikre arbejdet på.

Hvordan kvalitetssikrer man konsulentarbejde? Det var en af udfordringerne for Mette Rønnau , der i 2008 satte sig i direktørstolen hos Center for Aktiv Beskæftigelsesindsats (CABI). Den selvejende institution leverer viden til jobcentre og virksomheder, så de klædes på til at agere i praksis i det rummelige arbejdsmarked.

”Det er utroligt vanskeligt at sikre kvaliteten af det arbejde, vi laver. Det kan ikke rigtigt gøres ved at lave kontrolsystemer, så en stor del af vores kvalitetssikring skal foregå ved at give hinanden kollegial feedback undervejs i processerne,” forklarer Mette Rønnau, der hurtigt fik en oplevelse af, at feedback-kulturen i CABI ikke fungerede optimalt.

”Jeg kunne høre, når jeg havde medarbejdersamtaler, at flere af konsulenterne faktisk ikke kendte deres eget værd. De blev rost af kollegaerne, men det stod ikke klart hos dem selv. Jeg savnede, at folk havde en klar bevidsthed om, at de var dygtige til deres arbejde.”

Professionel feedback

For at få feedbacken-processen sat på skinner valgte hun at trække på kompetencerne hos HumanAct.

”Man skal være i stand til at give en faglig, saglig, faktabaseret og ikke personlig feedback på en ordentlig måde – også den positive. Der er en del teknik forbundet med at give den optimale feedback, og det er ganske enkelt kernen i vores forretning, at vi gør det løbende og hele tiden,” begrunder hun.

HumanAct indgik i et længere forløb hos CABI, hvor arbejdet med feedback var ét af flere elementer. I workshops blev medarbejderne trænet i at give hinanden konstruktiv feedback, og der blev opstillet rammer for, hvor og hvornår feedbacken skulle bruges.

”Vi har fået flyttet feedbacken fra at være noget personligt til at være noget professionelt, og vi er blevet meget bevidste om, at det hverken drejer sig om at genere eller klappe nogen på ryggen. Samtidig har det sat gang i en positiv personlig udvikling hos flere af medarbejderne, fordi de er blevet bevidste om, hvad de er dygtige til, og hvad de kan arbejde med,” siger Mette Rønnau

Møder folk i øjenhøjde

Hun pointerer, at samarbejdet med HumanAct bare var startskuddet på en proces, hvor medarbejdere og ledelse skal blive fortrolige med at bruge feedback som et systematisk værktøj. Det når man aldrig i mål med – hos CABI er det et konstant fokusområde, hvor HumanAct er dybt involveret.

”Det har været godt at få en fast tilknyttet, fagligt velfunderet coach med en psykologbaggrund, som netop ved noget om det menneskelige sinds kringelkroge. De er utroligt dygtige til at være til stede i det, der foregår her og nu. Det er ikke svært at lave en plan og følge den. Men hvis der opstår en uforudset situation, fanger de lynhurtigt, om det er en generel tendens,  og er i stand til at ændre dagsordenen med det samme,” forklarer Mette Rønnau og fremhæver fremtoningen som en af HumanActs absolutte forcer.

”De er enormt bevidste om deres rolle, og der er ikke meget psykolog over dem. Det er en kæmpe fordel, at de er i stand til at møde folk i øjenhøjde, men samtidig have en stor grundfæstet faglighed at trække på.”

Vi har fået flyttet feedbacken fra at være noget personligt til at være noget professionelt, og vi er blevet meget bevidste om, at det hverken drejer sig om at genere eller klappe nogen på ryggen.

Samtidig har det sat gang i en positiv personlig udvikling hos flere af medarbejderne, fordi de er blevet bevidste om, hvad de er dygtige til, og hvad de kan arbejde med.

Mette Rønnau, direktør