For nyligt mødte jeg en læge, der overvejede at sælge sin praksis. I stedet ville hun udbyde sig selv som vikar.

Hendes udtalelse fik mig til at spærre øjnene op, for hendes beslutning handlede tydeligvis ikke om, at hun ville skifte branche. Tværtimod ville hun gerne fortsætte sit virke som læge, men der var noget ved hendes nuværende arbejdsforhold, hun ikke brød sig om.

Lægen fortalte mig, at hun ville opgive sin praksis, fordi hun følte sig udbrændt. Hun elskede sit job og fandt det meningsfuldt – men hun kunne ikke holde til at drive sit eget lægehus meget længere. Hendes mange daglige opgaver og store ansvar betød, at hun oplevede et konstant arbejdspres.

En del af en tendens

Den pågældende læge er langt fra den eneste i sin branche, der i disse år føler sig presset over evne og efterfølgende bliver stresset eller udbrændt.

For selvom vi hyppigt hører om pressede læger på landets sygehuse, så er udfordringerne også store i lægehusene, hvor de praktiserende læger ikke sjældent mærker symptomer på udbrændthed. Den tendens har jeg selv bemærket, når jeg med jævne mellemrum har samarbejdet med praktiserende læger om organisationsudvikling i klinikkerne.

Og mine observationer står ikke alene. Faktisk viste en undersøgelse¹ lavet af Praktiserende Lægers Landsorganisation, PLO, i 2019, at 21 procent af lægerne i landets lægehuse oplevede mistrivsel. Flere af de udbrændte læger kunne fortælle, at de særligt følte sig belastet af faktorer som omfanget af komplekse patientkontakter, mængden af udefrakommende administrative opgaver samt andelen af opgaver relateret til praksisdrift og risikoen for at lave fejl eller overse noget alvorligt.

Rapporten konkluderede derfor også, at lægerne generelt oplever, at de har for lidt tid til at løse deres opgaver – og det resulterer ofte i et fortravlet arbejdsmiljø, hvor de føler sig utilstrækkelige i deres forsøg på at være gode ledere og sikre faglig høj kvalitet. Fra stress-forskningen ved vi, at netop det er en farlig cocktail: Vi bliver stresset, når der er for stor afstand mellem de ressourcer, vi har til rådighed, og de krav, vi skal indfri.

Dén skævvridning bliver blot værre for hvert år i takt med, at det ledelsesmæssige ansvar vokser sig større, mens flere og mere komplekse patienthenvendelser betyder færre minutter til den enkelte. Samtidig efterlader også arbejdsbyrden fra administrative opgaver lægerne i en sårbar situation.

Et pres med konsekvenser

Når omkring hver femte praktiserende læge mistrives, har det selvsagt store konsekvenser for den enkelte læge. Men klinikkens mange patienter lider også under lægernes pres.

Det høje arbejdspres har fået mange klinikker til at lukke for patienttilgangen, og i 2018 betød det, at 7 ud af 10 klinikker på landsplan sagde nej tak til yderligere patienter. I flere landsdele var tallet endnu højere, og det går ud over den enkelte borger, der ikke længere har et frit lægevalg.

Men også personalet i den enkelte lægeklinik påvirkes af lægernes mistrivsel, hvor et fortravlet arbejdsmiljø påvirker hele teamet. Mange oplever, at samarbejdet bliver udfordret, konflikterne bliver hyppigere og antallet af fejl og mængden af ineffektivitet øges. Hele teamet præges af utryghed og usikkerhed, der kan afføde uhensigtsmæssige emotionelle reaktioner. Dette er bestemt ikke det typiske billede, men det er modsat heller ikke usædvanligt, at det sker.

Situationen er svær, men ikke håbløs

De praktiserende lægers arbejdsvilkår og mistrivsel kalder i min optik på samfundsmæssige løsninger, som kan dæmme op for dækningsproblemet – både nu og i fremtiden.

Politisk kan vi som samfund arbejde for at uddanne tilstrækkeligt mange læger, men også den enkelte læge har ansvar for at sikre forsvarlige rammevilkår ved at påvirke den samfundsmæssige udvikling. Det kan se ved at engagere sig fagligpolitisk i de sammenhænge, hvor det er muligt at påvirke udviklingen, ligesom engagement i fagfællesskaber uden for klinikken lokalt, regionalt eller nationalt kan styrke det faglige fællesskab og bidrage til en stærkere stemme i offentligheden.

Men ikke alene kan der gøres faglige indsatser på landsplan; der kan også gøres meget i det helt nære – i den enkelte praksis. Selvom jeg overalt oplever læger og personale, der gør en stor indsats for at få tingene til at hænge sammen, så kan ændringer i nogle strukturer være med til at lette hverdagen i de enkelte klinikker.

Det er også konklusionen i PLO-undersøgelsen fra 2019, hvor en række forhold blev fremhævet som positive for arbejdsglæden. Det gælder godt samarbejde med lægekolleger og personale, at der er tid nok til det daglige arbejde, at der er mulighed for at bruge sin lægefaglighed, at der er en oplevelse af selvbestemmelse til at præge sit arbejdsliv og arbejdsvilkår, og at der er mulighed for langvarige relationer til sine patienter. De konklusioner afføder mange mulige indsatsområder, og selvom det kan være svært at finde tid til at tilpasse ændringerne i en travl hverdag, så lønner det sig. Til sammen har indsatserne en stor positiv effekt på både den enkelte læge, medarbejder og patient.

PLO, Regionerne og DSR tilbyder alle ”værktøjskasser” til at arbejde med ledelse, trivsel og effektive organisatoriske tiltag i almen praksis, men også private aktører som os i HumanAct har meget at byde ind med.

Med mange års erfaring indenfor netop organisationsudvikling i lægeklinikker arbejder vi med metoder til udvikling og sikring af gode partnerskaber og måder at håndtere interne spændinger. Vi arbejder med gode strukturerede processer, der kan sikre god organisering, arbejdsglæde og en god bæredygtig dagligdag.

Referencer:

[1] ”Alment praktiserende lægers psykiske arbejdsmiljø og jobtilfredshed 2019” (pub. April 2020) udarbejdet af: Anette Fischer Pedersen og Peter Vedsted, Forskningsenheden for Almen Praksis i Aarhus, Aarhus Universitet.

Af erhvervspsykolog Søren Braskov

Under krigen i Ukraine er der i verdenspressen gået et billede rundt af en ukrainsk oligark. Han er kendt som ven og støtte til Putin og er nu taget til fange af det ukrainske militær. Denne, tidligere magtfulde mand, var fotograferet siddende, med et udslukt udtryk i ansigtet, rodet hår og i en alt for stor uniform. Han fremstod både ynkelig og magteløs. Der findes helt sikkert mange andre billeder af den samme mand, hvor han fremstår selvsikker og magtfuld. Nu har det ukrainske militær og regeringen imidlertid ønsket at de-autorisere ham for at demonstrere, at han ingen magt har længere.

Ovennævnte eksempel illustrerer, at man med nogle relativt enkle midler (for stort tøj, siddende ned, udslukt udtryk, rodet hår) kan tage magten ud af selv en meget magtfuld mand. Med oliarken orkestreres de-autorisationen bevidst og demonstrativt. Her er det ikke ham selv, men andre (= militæret), der sætter scenen.

Det ikke er entydigt, hvad der autoriserer eller de-autoriserer, men der er dog generelt handlinger og adfærd, som de fleste kan blive enige om er autoriserende eller de-autoriserende. Se nedenstående autorisationskvadrant[1]:

At autorisere sig selv og andre

Som et eksempel på hvordan man kan autorisere andre (øverste venstre hjørne i kvadranten) kan nævnes ”anerkendende input”. Alle har oplevet på egen krop, hvordan anerkendende input opleves autoriserende. Eller blot dette at man vitterligt lytter aktivt (med øjne, øre og kropsattitude). Som modtager føles det godt og i denne kontekst vil man sige, at man bliver autoriseret af den anden.

Modsat kan man også de-autorisere andre (øverste højre hjørne). En adfærd kan her være at ”vende øjne”. Det ligger dybt nedlejret, at man med den adfærd ikke har meget til overs for den anden part. Det at vende øjne kan være både en bevidst og en ubevidst adfærd. Om det er det ene eller det andet, virker det lige de-autoriserende på modtager.

Et andet eksempel kan være upassende afbrydelser. Blot små upassende afbrydelser, som lige at hviske noget til sidemanden kan opleves de-autoriserende. Er det en meget voldsom afbrydelse påvirkes man selvfølgelig endnu mere, som for eksempel hvis man er ved at fremlægge noget vigtigt og ens leder pludselig afbryder og tager over. Her vil vedkommende selv (og nok også tilhørerne) måske sige… ”der fik jeg lige trukket bukserne af”, som en metafor for, hvor ”de-autoriserende” en sådan adfærd fra en anden kan opleves.

Men man er (heldigvis) ikke kun overladt til, hvad andre gør mod en. Man kan både autorisere sig selv (nederste venstre hjørne), såvel som man kan de-autorisere sig selv (nederste højre hjørne). Man kan autorisere sig selv ved for eksempel at være velforberedt. Det føles godt at være godt forberedt. Vi ranker ryggen, når vi er godt forberedt. Eller man kan autorisere sig selv ved at give en god kontakt. Turde være til stede og tale roligt. Omvendt kan vi også de-autorisere os selv ved for eksempel at komme for sent.

Barack Obama blev ved en lejlighed spurt, ”hvorfor er du altid så rolig til møder?” hvortil han svarede: ”det er fordi jeg altid sørger for at komme i god tid før mødet begynder”. Han var bevidst om, at han ville kunne de-autorisere sig selv ved alene det at komme for sent til et møde, selvom han formodentlig var den mest magtfulde person til mødet. Der er i kvadrantmodellen givet andre eksempler, som man kan lade sig inspirere af.

Autorisationsdynamikker i organisationen

Jeg ser ofte samme autorisationsdynamikker udspille sig på arbejdspladser. Her udspiller det sig subtilt eller ubevidst men på alle niveauer og i mange forskellige sammenhænge. Jeg ser ledere og medarbejdere, der autoriserer både sig selv og andre. Og jeg ser også det modsatte, at nogen de-autorisere sig selv eller andre.

Jeg bruger autorisationskvadranten både i mit arbejde med ledergrupper og i medarbejdergrupper. Den kan komme i brug, hvor der et ønske om generelt at forbedre det psykiske arbejdsmiljø, eller hvor arbejdsmiljøet har været præget af konflikter, mistillid og manglende engagement.

Autorisationskvadranten er både let forståelig og nem at arbejde med. Den højner bevidstheden om, hvornår og hvordan man autoriserer eller de-autoriserer sig selv og andre. Autorisationskvadranten kan bruges på individ niveau eller i grupper i en organisation og bevidstgør den enkelte eller gruppen, om hvordan man – bevidst eller ubevidst – autoriserer eller de-autoriserer sig selv og andre.

Et eksempel på selvautorisation

Jeg arbejdede fornyeligt med en leder, som oplevede, at han havde det svært ved at opretholde autoriten overfor sin medarbejdergruppe, som bestod af meget kompetente fagfæller. Han beskrev, hvordan han ofte kom til at give meget hurtige præsentationer (for at få den overstået) efterfulgt af en rungende tavshed eller ikke-konstruktiv dialog i gruppen.

Jeg hjalp ham med at arbejde mere målrettet med sin forberedelse og ikke mindst hans præsentation i forhold til, hvilken respons han ønskede. I stedet for hurtigt at komme igennem oplægget begyndte han at give det meget mere tid. Han talte langsommere. Han tog små pauser og trak vejret. Han brød fremlæggelsen op i mindre bidder og bad undervejs nogle af deltagerne samle op på, hvad de havde hørt ham fremlægge. Han kunne sige: ”Kurt – vil du med din ord give en opsamling på det, som jeg lige har præsenteret”.  Det svære i den proces er, at det ikke bliver til en overhøring, men derimod til proces, hvor han autoriserer sig selv og giver tid til, at alle hører og forstår, hvad han fremlægger.

I et eksempel som ovenstående er det de-autoriserende og no-go, hvis lederen til medarbejderen siger, ”… du har nok ikke fået fat i det hele, kan jeg høre…” eller: “Nej, her har du ikke hørt, hvad jeg har sagt.” I stedet for kunne han sige (hvis han ikke oplevede sig forstået): ”Tak for tilbagemeldingen, og lad mig lige uddybe at…. ” eller ”Jeg tror ikke, at jeg har fået mig udtrykt helt præcist, så jeg prøver lige igen.”

Alene den intervention at få korte opsamlinger på, hvad han fremlagde, havde en mærkbar effekt på ham selv. Han autoriserede sig selv ved at tage sig selv mere alvorlig. En positiv sidegevinst var, at medarbejderne vitterligt blev nødt til at forstå hans perspektiv, før de gik i dialog med hinanden og ham. Og ikke overraskende oplevede lederen, at de enkelte i medarbejdergruppen ofte slet ikke havde hørt eller helt forstået den problematik, som han fremlage. Ofte havde de hver især allerede på forhånd mere eller mindre blot forfægtet egne interesser eller gamle kæpheste.  Lederens selv-autoriserende adfærd skubbede til gruppens dialoger, så de blev langt mere konstruktive og fokuserede på indhold og muligt outcome.

En medarbejdergruppe arbejder med autorisationskvadranten

I en anden sammenhæng arbejdede jeg med et større sekretariat, hvor autorisationskvadranten blev introduceret som et værktøj til at forbedre det psykiske arbejdsmiljø. Jeg brugte autorisationskvadranten til at undersøge, hvad både ledere og medarbejdere oplevede som enten autoriserende eller de-autoriserende adfærd. Her er det vigtigt at bemærke, at det ikke er entydigt, hvad den enkelte medarbejder eller leder oplever som autoriserende eller de-autoriserende.

Et eksempel herpå er, at nogen vil opleve det som de-autoriserende, hvis andre har mobiltelefon liggende foran sig på mødebordet.  Andre kan have en anden oplevelse og tænker på mobiltelefonen som et redskab til tage noter med (og måske lige checke en hurtig mail) uden at vedkommende selv oplever adfærden de-autoriserende. Der er således ikke entydigt hvad, der autoriserer eller de-autoriserer, men med mobileksempelet i tankerne, vil det være hjælpsomt for arbejdsmiljøet og det indbyrdes samarbejde, at man får en dialog om, hvad der er hensigtsmæssigt autoriserende adfærd. Ingen burde (må man gå ud fra) have intentioner om at de-autorisere hinanden, hverken leder til medarbejdere, eller medarbejder til leder eller medarbejderne imellem.

Heri er jeg helt enig. Hvis du er af samme opfattelse, så har du hermed et anvendeligt værktøj, som du kan begynde at anvende allerede i dag.

[1] Autorisationskvadranten er inspireret af IMD professor Ben Bryan, som på kurser har italesat dynamikken omkring autorisation eller de-autorisation

Af Charlotte Juul Sørensen

Hvad er det, der gør forskellen på, om en uenighed ender godt, eller om den udvikler sig til en bøvlet konflikt? Svaret er ikke enkelt eller entydigt. Der kan være mange ting i spil. Alligevel er der nogle ting, du kan gøre, som øger chancerne for, at uenigheder medfører udvikling.

1. Fokusér på opgaven

Du går på arbejde for at udrette noget. Du skal producere noget, servicere nogle, lede nogle, løse en opgave – og ofte i fællesskab. Det er naturligvis en fordel, hvis du kan lide dine kolleger og i en vis udstrækning tager del i deres privatliv, men det er ikke en forudsætning for, at du kan løse dine opgaver. Det samme gælder for medarbejderne.

Når uenigheder udvikler sig til konflikt, hænger det ofte sammen med, at vores personlige følelser kommer i spil. Uenigheder kan opleves som personlige angreb, og man kan komme til at tænke, at den og den kollega ”ikke kan lide mig”.

Den slags konflikter kan reduceres, hvis man husker at holde sig til opgaven. Man skal ikke forholde sig til, om man synes, at Maries eller Eriks forslag er bedst. I stedet skal I sammen undersøge, hvilke konsekvenser og muligheder de forskellige forslag har for opgaven. Det giver en mere neutral og saglig diskussion. Hold fokus på bolden.

2. Lav klare aftaler

En del konflikter hænger sammen med, at der ikke er klare aftaler om, hvem der har ansvar for hvad. Det kan betyde, at nogle delopgaver ikke bliver løst eller bliver løst af flere. Det kan også betyde, at flere personer mener, de har kompetencen til at tage beslutninger på et givent område.

Sørg derfor for at lave klare aftaler. Det handler både om, hvem der har hvilke roller, hvem der har ansvaret for hvad og hvornår, og hvem der træffer hvilke beslutninger. Det kan reducere antallet af uklarheder.

Alligevel vil der indimellem opstå uklarheder, men hvis I allerede har etableret en kultur for at lave eksplicitte aftaler, er det lettere at tale om. På den måde kan I tage de resterende uklarheder i opløbet.

3. Udnyt jeres forskelligheder

Mennesker er forskellige. Nogle er detaljeorienterede, andre har det store overblik. Nogle er gode til at få ideer og udvikle nyt, andre kan lide at følge tingene til dørs og få det afsluttet.

Det kan være svært at samarbejde med nogle, hvis tilgang er meget anderledes end ens egen. Måske bliver du irriteret, fordi en medarbejder hele tiden spørger til detaljer, når du er i gang med at tegne de store linjer. Eller en medarbejder oplever en kollega som sjusket, fordi vedkommende ikke får afsluttet sine projekter.

Men selvom forskellighederne kan være en kilde til irritation, så er det en fordel at medlemmerne af teamet har forskellige kompetencer, for det sikrer, at I kommer hele vejen omkring opgaven.

Du skal kende medarbejderne og sikre, at de kender hinanden og ved, hvordan I kan bruge de individuelle præferencer og kompetencer til det fælles bedste.

4. Evaluér samarbejdet

Faste aftaler om at evaluere har den fordel, at I får talt om uenigheder, inden de vokser sig store og konfliktfyldte. Det er også med til at etablere og fastholde en kultur, hvor man taler om samarbejdet. Det gør det lettere for alle at tage en problemstilling op, når I oplever den – også udenfor de faste evalueringer. Begge dele reducerer risikoen for konflikt.

Samtidig er jævnlige evalueringer med til at forbedre samarbejdet og opgaveløsningen.

5. Tal sammen

Det er ikke lige meget, hvordan I taler sammen. Et godt samarbejde fordrer en dialog, hvor man både forsøger at forklare sine egne synspunkter og at forstå den andens.

Lyt til hinanden, vær nysgerrige, og spørg ind til det, I ikke forstår. Gør rede for jeres synspunkter og forklar, hvorfor I mener, som I gør. Og husk, at målet er at finde frem til den løsning, der er bedst for opgaven – ikke at finde ud af, hvem der har ret.

Læs mere om, hvordan vi arbejder med konflikthåndtering på arbejdspladser.

Artiklen er offentliggjort på Lederweb

Af Charlotte Juul Sørensen, Palle Grzona og Pernille Frisch, HumanAct

Samarbejde på tværs i organisationen er inspirerende, motiverende og udviklende for både organisation og medarbejdere. Men det kommer ikke af sig selv. Det kræver nogle gode rammer.

Rammerne skal sikre, at alle arbejder mod organisationens fælles mål, at medarbejderes ressourcer udnyttes bedst muligt, og at kommunikationen foregår på en måde, der understøtter og udvikler samarbejdet.

Uanset hvor meget man ønsker at frisætte medarbejderne og uddelegere opgaver og beslutninger, er det ledelsens ansvar at skabe rammerne. Og først når de er på plads, er der gode forudsætninger for, at medarbejderne kan samarbejde og udfolde sig – til gavn for både den enkelte og det fælles arbejde.

Definer opgaver, mål og succeskriterier ud fra virksomhedens strategi

En af ledelsens vigtigste opgaver er at definere virksomhedens målsætning og strategi. Målsætning og strategi skal sikre, at alle fokuserer på det, der er vigtigt, og at alle trækker i samme retning. Det skal sikre virksomhedens udvikling og vækst. Alle opgaver, som medarbejderne løser, skal bidrage til, at virksomhedens målsætning og strategi lykkes.

Hvis man ønsker at give medarbejderne størst muligt spillerum til at udfolde sig og finde kreative løsninger, er det derfor nødvendigt, at de forstår præcis hvordan deres opgave skal bidrage til virksomhedens mål. Kun på den måde kan de finde kreative løsninger, der også er relevante. Er opgaven for løst defineret, risikerer man, at løsningen stikker af i en forkert retning.

Vi har for eksempel arbejdet med en teknologisk virksomhed, der havde brug for at få udviklet nogle digitale løsninger. Virksomheden ansatte en flok yderst kompetente mennesker, som kastede sig over opgaven med stor iver. Men fordi de nyansatte ikke kendte den virkelighed, som løsningerne skulle bruges i, udviklede de nogle alt for komplicerede løsninger.

Der kan stadig være store forskelle på, hvor bundne og afgrænsede opgaverne er. En meget afgrænset opgave kan for eksempel være at effektivisere en bestemt arbejdsgang eller procedure eller at forbedre et bestemt produkt. En bredere opgave kan være at udvikle et nyt produkt. Og selv når opgaven lyder på at udvikle noget nyt er det vigtigt, at det nye bidrager til virksomhedens målsætning.

Anerkend og brug medarbejdernes styrker

Lige så vigtigt, for at et samarbejde kan fungere, er det, at medarbejderne kender både deres egne og hinandens styrker og svagheder og forstår at udnytte forskellighederne til det fælles bedste. Teams løser deres opgaver bedst, hvis medlemmerne besidder forskellige kompetencer, der supplerer hinanden.

Det kan virke lettest at arbejde sammen med mennesker, der har samme tilgang til opgaven som én selv. Hvis man for eksempel er meget detaljeorienteret, kan det føles rart at arbejde sammen med kolleger, der ikke udfordrer den tilgang. Risikoen er imidlertid, at opgaveløsningen får slagside. Hvis alle medarbejdere fokuserer på detaljer, mangler der måske nogle til at se det store billede, til at skubbe arbejdet videre, eller til at afslutte opgaven, selvom der ikke er helt styr på alle detaljer.

Man kan starte med at etablere en kultur, hvor det er almindeligt at tale sammen om kompetencer. Det skal både handle om, hvilke kompetencer og tilgange man hver især har til opgaven og om, hvilke kompetencer en given opgave kalder på. En mulighed er også at bruge psykologiske tests af alle medarbejderne til at starte en dialog om teamets kompetencer.

Sørg for at kommunikationen understøtter samarbejdet

En tredje forudsætning for at samarbejdet kan fungere er, at man kommunikerer på en måde, der understøtter samarbejdet frem for at underminere det. Vi finder det nyttigt at skelne mellem autoriserende og deautoriserende kommunikation – begreber udviklet af professor ved IMD, Ben Bryant.

Kommunikation er autoriserende, når vi indstiller os efter hinanden. Når vi inviterer andre til at komme med bidrag, og når vi anerkender og viser interesse for deres input. Deautoriserende kommunikation er, når vi ikke anerkender den andens bidrag – for eksempel taler ned til folk, ikke lytter til dem og kun interesserer os for vores egne pointer. Både vores verbale udsagn og vores kropssprog signalerer, om vi er autoriserende eller ej.

Autoriserende kommunikation er med til at få samarbejdet til at gro. Vi har set teams vokse, når de har arbejdet målrettet på at blive autoriserende i deres kommunikation. Der bliver mere ro i rummet, og teamet udvikler flere ideer. Samarbejdet opleves både mere trygt og mere forpligtende. Det giver mulighed for, at forskellige bidrag kan folde sig ud, og at alle bliver hørt. Det danner med andre ord baggrund for, at ægte samarbejde kan finde sted.

Uddeleger kun det, du er parat til

En sidste ting, der er vigtig, når man vil frisætte sine medarbejdere, er at gøre sig klart, hvilke opgaver man egentlig er klar til at uddelegere. Man underminerer både sin egen autoritet og troværdighed og medarbejdernes engagement, hvis man uddelegerer en opgave og efterfølgende ikke er parat til at acceptere medarbejdernes løsning.

I nogle tilfælde er man måske parat til at uddelegere fuldstændigt og indstillet på at acceptere medarbejdernes løsning, uanset hvad den måtte være. Andre gange kan man være interesseret i at høre medarbejdernes bud på løsninger, men foretrækker at træffe beslutningen selv. Andre gange igen kan det være, at en løsning kræver enighed blandt alle medarbejdere. Og nogle gange vil man – eller er man måske nødt til – slet og ret at træffe en beslutning selv som leder, eller indføre en løsning, man har fået pålagt fra sine egne overordnede.

Lederens ansvar at skabe rammerne

Som det fremgår, mener vi altså, at det altid vil være lederens ansvar at skabe rammerne for det gode samarbejde. Det ansvar bliver ikke mindre, hvis man ønsker at frisætte sine medarbejdere til at udfolde deres potentialer og bidrage kreativt til virksomheden eller organisationens udvikling.

Kreativitet uden rammer, målsætning og effektive samarbejdsformer, stikker let af i en forkert retning. Man risikerer at spilde tid på løsninger, der ikke bidrager til virksomhedens målsætning og strategi. Man risikerer at arbejdsgrupper bruger meget tid på at afklare, hvad opgaven går ud på. Og man risikerer at samarbejdet kører af sporet, fordi opgaven er uklar eller samarbejdet ikke fungerer.

Hvis man som leder formår at udstikke nogle gode rammer for samarbejdet, kan man imidlertid opnå gode resultater. Arbejdsgrupper, teams og enkelte medarbejdere kan bidrage til at udvikle virksomheden kreativt og til, at den når sine mål.

Artiklen er offentliggjort hos Dansk HR

Af erhvervspsykolog Pernille Frisch og psykolog og journalist Charlotte Juul Sørensen, HumanAct

Forestil dig, at du har fået mulighed for at starte en helt ny organisation. Det er fra begyndelsen helt klart, hvad jeres målsætning og strategi består i, kunderne er på plads og I er garanteret en vis omsætning. Det er nu op til dig at designe den bedst mulige organisation og ansætte de relevante medarbejdere.

Det kunne være sjovt, ikke? Og du har formentlig en masse spændende ideer til, hvordan du vil designe din organisation nu, hvor alt kan lade sig gøre. Hvilke afdelinger og enheder, din organisation skal bestå af. Hvilke medarbejdere du vil ansætte. Og hvordan de fysiske rammer skal være.

Sådan ser virkeligheden dog sjældent ud. Organisationer og virksomheder starter som regel i det små og vokser, efterhånden som de får succes. Deres udvikling er formet af både opgavers art og udvikling, kundestrømmen, bevidste og ubevidste valg og fravalg og af organisationens historie.

Derfor er det ikke sikkert, at din organisation har det bedste design set i forhold til jeres aktuelle opgaver og markedssituation. Og derfor er det en god ide at revidere jeres organisationsdesign med jævne mellemrum for at sikre, at I er bedst muligt organiseret i forhold til opgaven. Vi kommer her med seks gode råd til, hvordan I griber den proces an.

1. Start med målsætning og strategi

Det er afgørende vigtigt, at I ved præcis hvad jeres opgaver er, og hvordan I har tænkt jer at nå organisationens mål. Kun på den måde kan I organisere jer på den bedste måde. Derfor skal I altid starte med at forholde jer til, hvad der er jeres målsætning og strategi.

En strategi er en langsigtet planlægning af, hvordan virksomheden skal nå sine mål. Den skal hjælpe jer med at skabe fokus, så alle arbejder i samme retning, og den skal bruges til at prioritere jeres arbejdsopgaver.

Organisationsdesignet er den del af strategien der handler om, hvordan I opbygger organisationen, så den understøtter strategien bedst muligt. Det handler både om de fysiske rammer, den formelle opbygning og de teams og samarbejdsformer, I etablerer. Mere om det nedenfor.

2. Overvej jeres delingsprincipper

Næste skridt er at forholde jer til, hvilke delingsprincipper, I vil gøre brug af. Delingsprincipper er de kriterier man anvender, når man opdeler organisationen i enheder.

Ét delingsprincip er funktion. Her organiserer man sig, så medarbejdere med samme type arbejdsopgaver tilhører samme enhed. Man kan for eksempel have en produktionsafdeling, en udviklingsafdeling og en marketingsafdeling.

Et andet delingsprincip er geografi. Virksomheden har afdelinger for eksempel i forskellige landsdele eller lande og ofte et hovedsæde med den øverste ledelse placeret et centralt sted. De lokale afdelinger løser alle eller de fleste opgaver i lokalområdet.

Der findes mange forskellige delingsprincipper. Det kan for eksempel være produktkategorier, faggrupper, kundens vej gennem systemet eller projekter.

3. Tænk i scenarier

Når I overvejer forskellige delingsprincipper, kan det være en fordel at tænke i scenarier. Visualiser de forskellige muligheder. Det kan gøres ved at tegne klassiske organisationsdiagrammer, lave enkle illustrationer, bygge organisationen i legoklodser, eller hvad I kan finde på, som giver jer mulighed for at se organisationen udefra.

De forskellige illustrationer eller modeller giver jer noget mere konkret at forholde jer til, end hvis I blot snakker om det. De gør det lettere at forholde jer til, hvordan de forskellige muligheder vil udspille sig i praksis, og hvilke dilemmaer og udfordringer designet vil give anledning til.

Når I sammenligner de forskellige scenarier, så husk, at ingen designs er perfekte. Derfor gælder det om at overveje fordele og ulemper og om at finde det design, der er mest hensigtsmæssigt i forhold til jeres mål og strategi. En anden måde at sige det på er, at I skal overveje, hvilke ulemper I helst vil skulle vil skulle håndtere.

4. Inddrag medarbejderne

Traditionelt set er det ledelsens ansvar at beslutte og revidere organisationens design. Ofte kan det imidlertid være en fordel at inddrage mellemledere, medarbejderne, brugere eller andre med interesse i organisationen i processen.

De mennesker, der har deres daglige gang i organisationen, ved en hel masse om, hvordan organisationen fungerer i virkeligheden. De ved, hvad der virker, og hvad der typisk går galt. Derfor har de ofte relevante perspektiver at bidrage med.

Når medarbejdere er inddraget i processen, føler de også et større ejerskab over eventuelle forandringer. Det kan være med til at lette overgangen til det nye.

5. Kig på jeres eksisterende design

Når I har fundet frem til det mest hensigtsmæssige fremtidige design, er tiden kommet til at kigge på jeres nuværende. Hvis I tidligere har lavet organisationsdiagrammer eller andre former for visualiseringer, kan I starte med at kigge på dem.

Mindst lige så vigtigt er det imidlertid at undersøge, hvordan jeres organisation fungerer i virkeligheden. Sandsynligvis har tingene udviklet sig, og måske har medarbejderne allerede opbygget uformelle samarbejder, der opfylder nogle af organisationens behov.

Det er vigtigt, at I ser og anerkender de hensigtsmæssige ting, der allerede foregår i organisationen. Medarbejdere og mellemledere kan føle sig negligeret og overset, og ledelsen kan fremstå som ude af kontakt med organisationens hverdag, hvis I kommer med forslag til forandringer, der allerede har fundet sted i organisationen.

6. Lav en langsigtet plan

Når I har sammenlignet jeres eksisterende design med det nye, kan I begynde at lave en plan for udvikling. I skal ikke kun have en plan for, hvordan det hele skal ende, men også for, hvordan I kommer derhen.

Måske er der meget, der skal laves om. Måske er der kun lidt. Måske er der bindinger, som I ikke kan eller ønsker at ændre på den korte bane. Det kan være personhensyn i forhold til aktuelle ledere og medarbejdere, der sidder i de nuværende stillinger. Det kan være kundehensyn, hvor forandringer risikerer at koste for meget.

Ofte vil der være forandringer, der kan implementeres her og nu eller med en kortere tidshorisont, og forandringer, som skal modnes og falde på plads på en længere tidshorisont.

Læs mere om, hvordan vi arbejder med organisationsdesign