Af Charlotte Juul Sørensen

Hvad er det, der gør forskellen på, om en uenighed ender godt, eller om den udvikler sig til en bøvlet konflikt? Svaret er ikke enkelt eller entydigt. Der kan være mange ting i spil. Alligevel er der nogle ting, du kan gøre, som øger chancerne for, at uenigheder medfører udvikling.

1. Fokusér på opgaven

Du går på arbejde for at udrette noget. Du skal producere noget, servicere nogle, lede nogle, løse en opgave – og ofte i fællesskab. Det er naturligvis en fordel, hvis du kan lide dine kolleger og i en vis udstrækning tager del i deres privatliv, men det er ikke en forudsætning for, at du kan løse dine opgaver. Det samme gælder for medarbejderne.

Når uenigheder udvikler sig til konflikt, hænger det ofte sammen med, at vores personlige følelser kommer i spil. Uenigheder kan opleves som personlige angreb, og man kan komme til at tænke, at den og den kollega ”ikke kan lide mig”.

Den slags konflikter kan reduceres, hvis man husker at holde sig til opgaven. Man skal ikke forholde sig til, om man synes, at Maries eller Eriks forslag er bedst. I stedet skal I sammen undersøge, hvilke konsekvenser og muligheder de forskellige forslag har for opgaven. Det giver en mere neutral og saglig diskussion. Hold fokus på bolden.

2. Lav klare aftaler

En del konflikter hænger sammen med, at der ikke er klare aftaler om, hvem der har ansvar for hvad. Det kan betyde, at nogle delopgaver ikke bliver løst eller bliver løst af flere. Det kan også betyde, at flere personer mener, de har kompetencen til at tage beslutninger på et givent område.

Sørg derfor for at lave klare aftaler. Det handler både om, hvem der har hvilke roller, hvem der har ansvaret for hvad og hvornår, og hvem der træffer hvilke beslutninger. Det kan reducere antallet af uklarheder.

Alligevel vil der indimellem opstå uklarheder, men hvis I allerede har etableret en kultur for at lave eksplicitte aftaler, er det lettere at tale om. På den måde kan I tage de resterende uklarheder i opløbet.

3. Udnyt jeres forskelligheder

Mennesker er forskellige. Nogle er detaljeorienterede, andre har det store overblik. Nogle er gode til at få ideer og udvikle nyt, andre kan lide at følge tingene til dørs og få det afsluttet.

Det kan være svært at samarbejde med nogle, hvis tilgang er meget anderledes end ens egen. Måske bliver du irriteret, fordi en medarbejder hele tiden spørger til detaljer, når du er i gang med at tegne de store linjer. Eller en medarbejder oplever en kollega som sjusket, fordi vedkommende ikke får afsluttet sine projekter.

Men selvom forskellighederne kan være en kilde til irritation, så er det en fordel at medlemmerne af teamet har forskellige kompetencer, for det sikrer, at I kommer hele vejen omkring opgaven.

Du skal kende medarbejderne og sikre, at de kender hinanden og ved, hvordan I kan bruge de individuelle præferencer og kompetencer til det fælles bedste.

4. Evaluér samarbejdet

Faste aftaler om at evaluere har den fordel, at I får talt om uenigheder, inden de vokser sig store og konfliktfyldte. Det er også med til at etablere og fastholde en kultur, hvor man taler om samarbejdet. Det gør det lettere for alle at tage en problemstilling op, når I oplever den – også udenfor de faste evalueringer. Begge dele reducerer risikoen for konflikt.

Samtidig er jævnlige evalueringer med til at forbedre samarbejdet og opgaveløsningen.

5. Tal sammen

Det er ikke lige meget, hvordan I taler sammen. Et godt samarbejde fordrer en dialog, hvor man både forsøger at forklare sine egne synspunkter og at forstå den andens.

Lyt til hinanden, vær nysgerrige, og spørg ind til det, I ikke forstår. Gør rede for jeres synspunkter og forklar, hvorfor I mener, som I gør. Og husk, at målet er at finde frem til den løsning, der er bedst for opgaven – ikke at finde ud af, hvem der har ret.

Læs mere om, hvordan vi arbejder med konflikthåndtering på arbejdspladser.

Artiklen er offentliggjort på Lederweb

Af Charlotte Juul Sørensen, Palle Grzona og Pernille Frisch, HumanAct

Samarbejde på tværs i organisationen er inspirerende, motiverende og udviklende for både organisation og medarbejdere. Men det kommer ikke af sig selv. Det kræver nogle gode rammer.

Rammerne skal sikre, at alle arbejder mod organisationens fælles mål, at medarbejderes ressourcer udnyttes bedst muligt, og at kommunikationen foregår på en måde, der understøtter og udvikler samarbejdet.

Uanset hvor meget man ønsker at frisætte medarbejderne og uddelegere opgaver og beslutninger, er det ledelsens ansvar at skabe rammerne. Og først når de er på plads, er der gode forudsætninger for, at medarbejderne kan samarbejde og udfolde sig – til gavn for både den enkelte og det fælles arbejde.

Definer opgaver, mål og succeskriterier ud fra virksomhedens strategi

En af ledelsens vigtigste opgaver er at definere virksomhedens målsætning og strategi. Målsætning og strategi skal sikre, at alle fokuserer på det, der er vigtigt, og at alle trækker i samme retning. Det skal sikre virksomhedens udvikling og vækst. Alle opgaver, som medarbejderne løser, skal bidrage til, at virksomhedens målsætning og strategi lykkes.

Hvis man ønsker at give medarbejderne størst muligt spillerum til at udfolde sig og finde kreative løsninger, er det derfor nødvendigt, at de forstår præcis hvordan deres opgave skal bidrage til virksomhedens mål. Kun på den måde kan de finde kreative løsninger, der også er relevante. Er opgaven for løst defineret, risikerer man, at løsningen stikker af i en forkert retning.

Vi har for eksempel arbejdet med en teknologisk virksomhed, der havde brug for at få udviklet nogle digitale løsninger. Virksomheden ansatte en flok yderst kompetente mennesker, som kastede sig over opgaven med stor iver. Men fordi de nyansatte ikke kendte den virkelighed, som løsningerne skulle bruges i, udviklede de nogle alt for komplicerede løsninger.

Der kan stadig være store forskelle på, hvor bundne og afgrænsede opgaverne er. En meget afgrænset opgave kan for eksempel være at effektivisere en bestemt arbejdsgang eller procedure eller at forbedre et bestemt produkt. En bredere opgave kan være at udvikle et nyt produkt. Og selv når opgaven lyder på at udvikle noget nyt er det vigtigt, at det nye bidrager til virksomhedens målsætning.

Anerkend og brug medarbejdernes styrker

Lige så vigtigt, for at et samarbejde kan fungere, er det, at medarbejderne kender både deres egne og hinandens styrker og svagheder og forstår at udnytte forskellighederne til det fælles bedste. Teams løser deres opgaver bedst, hvis medlemmerne besidder forskellige kompetencer, der supplerer hinanden.

Det kan virke lettest at arbejde sammen med mennesker, der har samme tilgang til opgaven som én selv. Hvis man for eksempel er meget detaljeorienteret, kan det føles rart at arbejde sammen med kolleger, der ikke udfordrer den tilgang. Risikoen er imidlertid, at opgaveløsningen får slagside. Hvis alle medarbejdere fokuserer på detaljer, mangler der måske nogle til at se det store billede, til at skubbe arbejdet videre, eller til at afslutte opgaven, selvom der ikke er helt styr på alle detaljer.

Man kan starte med at etablere en kultur, hvor det er almindeligt at tale sammen om kompetencer. Det skal både handle om, hvilke kompetencer og tilgange man hver især har til opgaven og om, hvilke kompetencer en given opgave kalder på. En mulighed er også at bruge psykologiske tests af alle medarbejderne til at starte en dialog om teamets kompetencer.

Sørg for at kommunikationen understøtter samarbejdet

En tredje forudsætning for at samarbejdet kan fungere er, at man kommunikerer på en måde, der understøtter samarbejdet frem for at underminere det. Vi finder det nyttigt at skelne mellem autoriserende og deautoriserende kommunikation – begreber udviklet af professor ved IMD, Ben Bryant.

Kommunikation er autoriserende, når vi indstiller os efter hinanden. Når vi inviterer andre til at komme med bidrag, og når vi anerkender og viser interesse for deres input. Deautoriserende kommunikation er, når vi ikke anerkender den andens bidrag – for eksempel taler ned til folk, ikke lytter til dem og kun interesserer os for vores egne pointer. Både vores verbale udsagn og vores kropssprog signalerer, om vi er autoriserende eller ej.

Autoriserende kommunikation er med til at få samarbejdet til at gro. Vi har set teams vokse, når de har arbejdet målrettet på at blive autoriserende i deres kommunikation. Der bliver mere ro i rummet, og teamet udvikler flere ideer. Samarbejdet opleves både mere trygt og mere forpligtende. Det giver mulighed for, at forskellige bidrag kan folde sig ud, og at alle bliver hørt. Det danner med andre ord baggrund for, at ægte samarbejde kan finde sted.

Uddeleger kun det, du er parat til

En sidste ting, der er vigtig, når man vil frisætte sine medarbejdere, er at gøre sig klart, hvilke opgaver man egentlig er klar til at uddelegere. Man underminerer både sin egen autoritet og troværdighed og medarbejdernes engagement, hvis man uddelegerer en opgave og efterfølgende ikke er parat til at acceptere medarbejdernes løsning.

I nogle tilfælde er man måske parat til at uddelegere fuldstændigt og indstillet på at acceptere medarbejdernes løsning, uanset hvad den måtte være. Andre gange kan man være interesseret i at høre medarbejdernes bud på løsninger, men foretrækker at træffe beslutningen selv. Andre gange igen kan det være, at en løsning kræver enighed blandt alle medarbejdere. Og nogle gange vil man – eller er man måske nødt til – slet og ret at træffe en beslutning selv som leder, eller indføre en løsning, man har fået pålagt fra sine egne overordnede.

Lederens ansvar at skabe rammerne

Som det fremgår, mener vi altså, at det altid vil være lederens ansvar at skabe rammerne for det gode samarbejde. Det ansvar bliver ikke mindre, hvis man ønsker at frisætte sine medarbejdere til at udfolde deres potentialer og bidrage kreativt til virksomheden eller organisationens udvikling.

Kreativitet uden rammer, målsætning og effektive samarbejdsformer, stikker let af i en forkert retning. Man risikerer at spilde tid på løsninger, der ikke bidrager til virksomhedens målsætning og strategi. Man risikerer at arbejdsgrupper bruger meget tid på at afklare, hvad opgaven går ud på. Og man risikerer at samarbejdet kører af sporet, fordi opgaven er uklar eller samarbejdet ikke fungerer.

Hvis man som leder formår at udstikke nogle gode rammer for samarbejdet, kan man imidlertid opnå gode resultater. Arbejdsgrupper, teams og enkelte medarbejdere kan bidrage til at udvikle virksomheden kreativt og til, at den når sine mål.

Artiklen er offentliggjort hos Dansk HR

Af erhvervspsykolog Pernille Frisch og psykolog og journalist Charlotte Juul Sørensen, HumanAct

Forestil dig, at du har fået mulighed for at starte en helt ny organisation. Det er fra begyndelsen helt klart, hvad jeres målsætning og strategi består i, kunderne er på plads og I er garanteret en vis omsætning. Det er nu op til dig at designe den bedst mulige organisation og ansætte de relevante medarbejdere.

Det kunne være sjovt, ikke? Og du har formentlig en masse spændende ideer til, hvordan du vil designe din organisation nu, hvor alt kan lade sig gøre. Hvilke afdelinger og enheder, din organisation skal bestå af. Hvilke medarbejdere du vil ansætte. Og hvordan de fysiske rammer skal være.

Sådan ser virkeligheden dog sjældent ud. Organisationer og virksomheder starter som regel i det små og vokser, efterhånden som de får succes. Deres udvikling er formet af både opgavers art og udvikling, kundestrømmen, bevidste og ubevidste valg og fravalg og af organisationens historie.

Derfor er det ikke sikkert, at din organisation har det bedste design set i forhold til jeres aktuelle opgaver og markedssituation. Og derfor er det en god ide at revidere jeres organisationsdesign med jævne mellemrum for at sikre, at I er bedst muligt organiseret i forhold til opgaven. Vi kommer her med seks gode råd til, hvordan I griber den proces an.

1. Start med målsætning og strategi

Det er afgørende vigtigt, at I ved præcis hvad jeres opgaver er, og hvordan I har tænkt jer at nå organisationens mål. Kun på den måde kan I organisere jer på den bedste måde. Derfor skal I altid starte med at forholde jer til, hvad der er jeres målsætning og strategi.

En strategi er en langsigtet planlægning af, hvordan virksomheden skal nå sine mål. Den skal hjælpe jer med at skabe fokus, så alle arbejder i samme retning, og den skal bruges til at prioritere jeres arbejdsopgaver.

Organisationsdesignet er den del af strategien der handler om, hvordan I opbygger organisationen, så den understøtter strategien bedst muligt. Det handler både om de fysiske rammer, den formelle opbygning og de teams og samarbejdsformer, I etablerer. Mere om det nedenfor.

2. Overvej jeres delingsprincipper

Næste skridt er at forholde jer til, hvilke delingsprincipper, I vil gøre brug af. Delingsprincipper er de kriterier man anvender, når man opdeler organisationen i enheder.

Ét delingsprincip er funktion. Her organiserer man sig, så medarbejdere med samme type arbejdsopgaver tilhører samme enhed. Man kan for eksempel have en produktionsafdeling, en udviklingsafdeling og en marketingsafdeling.

Et andet delingsprincip er geografi. Virksomheden har afdelinger for eksempel i forskellige landsdele eller lande og ofte et hovedsæde med den øverste ledelse placeret et centralt sted. De lokale afdelinger løser alle eller de fleste opgaver i lokalområdet.

Der findes mange forskellige delingsprincipper. Det kan for eksempel være produktkategorier, faggrupper, kundens vej gennem systemet eller projekter.

3. Tænk i scenarier

Når I overvejer forskellige delingsprincipper, kan det være en fordel at tænke i scenarier. Visualiser de forskellige muligheder. Det kan gøres ved at tegne klassiske organisationsdiagrammer, lave enkle illustrationer, bygge organisationen i legoklodser, eller hvad I kan finde på, som giver jer mulighed for at se organisationen udefra.

De forskellige illustrationer eller modeller giver jer noget mere konkret at forholde jer til, end hvis I blot snakker om det. De gør det lettere at forholde jer til, hvordan de forskellige muligheder vil udspille sig i praksis, og hvilke dilemmaer og udfordringer designet vil give anledning til.

Når I sammenligner de forskellige scenarier, så husk, at ingen designs er perfekte. Derfor gælder det om at overveje fordele og ulemper og om at finde det design, der er mest hensigtsmæssigt i forhold til jeres mål og strategi. En anden måde at sige det på er, at I skal overveje, hvilke ulemper I helst vil skulle vil skulle håndtere.

4. Inddrag medarbejderne

Traditionelt set er det ledelsens ansvar at beslutte og revidere organisationens design. Ofte kan det imidlertid være en fordel at inddrage mellemledere, medarbejderne, brugere eller andre med interesse i organisationen i processen.

De mennesker, der har deres daglige gang i organisationen, ved en hel masse om, hvordan organisationen fungerer i virkeligheden. De ved, hvad der virker, og hvad der typisk går galt. Derfor har de ofte relevante perspektiver at bidrage med.

Når medarbejdere er inddraget i processen, føler de også et større ejerskab over eventuelle forandringer. Det kan være med til at lette overgangen til det nye.

5. Kig på jeres eksisterende design

Når I har fundet frem til det mest hensigtsmæssige fremtidige design, er tiden kommet til at kigge på jeres nuværende. Hvis I tidligere har lavet organisationsdiagrammer eller andre former for visualiseringer, kan I starte med at kigge på dem.

Mindst lige så vigtigt er det imidlertid at undersøge, hvordan jeres organisation fungerer i virkeligheden. Sandsynligvis har tingene udviklet sig, og måske har medarbejderne allerede opbygget uformelle samarbejder, der opfylder nogle af organisationens behov.

Det er vigtigt, at I ser og anerkender de hensigtsmæssige ting, der allerede foregår i organisationen. Medarbejdere og mellemledere kan føle sig negligeret og overset, og ledelsen kan fremstå som ude af kontakt med organisationens hverdag, hvis I kommer med forslag til forandringer, der allerede har fundet sted i organisationen.

6. Lav en langsigtet plan

Når I har sammenlignet jeres eksisterende design med det nye, kan I begynde at lave en plan for udvikling. I skal ikke kun have en plan for, hvordan det hele skal ende, men også for, hvordan I kommer derhen.

Måske er der meget, der skal laves om. Måske er der kun lidt. Måske er der bindinger, som I ikke kan eller ønsker at ændre på den korte bane. Det kan være personhensyn i forhold til aktuelle ledere og medarbejdere, der sidder i de nuværende stillinger. Det kan være kundehensyn, hvor forandringer risikerer at koste for meget.

Ofte vil der være forandringer, der kan implementeres her og nu eller med en kortere tidshorisont, og forandringer, som skal modnes og falde på plads på en længere tidshorisont.

Læs mere om, hvordan vi arbejder med organisationsdesign

Af erhvervspsykolog Søren Braskov og psykolog og journalist Charlotte Juul Sørensen, HumanAct

Forskning fra Center for Ejerledede Virksomheder viser, at omkring 23.000 små og mellemstore danske virksomheder står overfor et ejerskifte i perioden 2015-2025, og at omkring en fjerdedel forventer at foretage et generationsskifte indenfor familien.

Det er naturligvis vigtigt at have juridisk og økonomisk rådgivning på banen, men generationsskiftet rummer også psykologiske udfordringer og dilemmaer. Det er for eksempel ikke sikkert, at I som familie er enige med hinanden om, hvordan firmaet skal føres videre, og det kan være, at den nuværende ejer bliver nødt til at træffe nogle upopulære beslutninger.

Måske trækker I beslutningen ud. Skubber den foran jer, fordi det er svært og måske ligefrem ubehageligt at skulle tage hul på. Men det bliver det ikke lettere af.

Vi har samlet 7 gode råd til ejere af familievirksomheder, der står overfor generationsskifte. Råd der – fra et psykologisk perspektiv – kan være med til at sikre en god proces.

1. Start processen i god tid

Det er ofte lettere og mindre konfliktfyldt at tale om ting, der ligger lidt ude i fremtiden, end ting, der ligger lige for. Derfor er det en god ide at begynde at tale om generationsskiftet nogle år før, det skal finde sted.

Hvis I er ude i god tid, har familien også bedre mulighed for at overveje de forskellige muligheder i fred og ro. Det er bedre, end hvis I er nødt til at træffe hurtige beslutninger under tidspres.

2. Sæt nogle formelle rammer for dialogen

Man kan være tilbøjelig til at begynde at tale om generationsskiftet i uformelle rammer, for eksempel når man alligevel er sammen som familie. Det kan imidlertid medføre uklarhed, fordi man hver især ikke rigtig er klar over, hvor alvorligt man skal tage snakken. Man risikerer også, at nogle af de involverede ikke altid er til stede.

Det er derfor en fordel at aftale nogle formelle rammer for snakken. Hold afgrænsede møder på arbejdspladsen, og sørg for at alle involverede parter er til stede. Aftal gerne en række møder, så I kan tænke jer om indimellem.

3. Se ønsker og dilemmaer i øjnene

Generationsskifte kan være forbundet med mange – måske modstridende – ønsker, og rumme mange dilemmaer. Det kan være, at ingen af børnene ønsker af overtage virksomheden. Det kan være, at den der ønsker at over tage, ikke er kvalificeret, set med andres øjne. Eller der kan være uenighed mellem søskende om, hvordan ansvaret skal fordeles.

Det er vigtigt at få alle ønsker og dilemmaer på bordet og få talt om dem, også selvom det er svært. Ellers risikerer I at ende med en løsning, som ikke bakkes op af alle i familien eller i firmaet.

4. Lyt til hinanden

Når ønsker og dilemmaer er på bordet, skal I tage jer tid til at tale om dem. I skal lytte til hinanden, spørge ind, og forsøge at forstå hinandens synspunkter. Jo bedre I forstår hinandens ønsker, jo lettere vil det være at finde frem til de gode løsninger.

Det er ikke sikkert, at alle ønsker kan blive opfyldt, og at alle kan blive enige om en beslutning. Men det er lettere at acceptere, at man ikke får sine ønsker opfyldt, hvis man oplever, at de virkelig er blevet hørt og forstået.

5. Hav modet til at træffe beslutningen

I sidste ende er det den fungerende ejer af virksomheden, der har ansvaret for at træffe en beslutning. Det kan nogle gange kræve mod – ikke mindst, hvis man ikke kan stille alle tilfredse. Men det er nødvendigt at træffe en beslutning, der er god for virksomheden.

Når beslutningen er truffet, skal ejeren melde den ud til de involverede personer og begrunde den klart og sagligt. Giv parterne mulighed for at stille spørgsmål. Det er vigtigt, at alle forstår, hvorfor beslutningen blev, som den blev – ikke mindst, hvis den gik dem imod. Det gør den lettere at acceptere.

6. Afklar roller og funktioner

Når generationsskiftet skal finde sted, er det vigtigt at I har truffet helt klare aftaler om, hvem der skal have hvilke roller og funktioner. Det er for eksempel vigtigt, hvis flere søskende skal dele firmaet. På den måde kan I reducere forvirring og måske ligefrem konflikt i forbindelse med generationsskiftet.

Det er især vigtigt, hvis den afgående direktør eller leder fortsat skal spille en rolle i firmaet. Her er det nødvendigt at have helt klare aftaler om, hvem der træffer hvilke beslutninger – og at holde sig til dem.

7. Marker generationsskiftet i virksomheden

Når generationsskiftet finder sted, skal I melde ud til medarbejderne, hvordan den nye rollefordeling ser ud. Det skaber klarhed om, hvem de skal henvende sig til med hvad. Det er altid vigtigt, men især, hvis den afgående leder stadig færdes i eller spiller en rolle i firmaet.

Det kan også være en god ide at foretage nogle fysiske ændringer, der markerer skiftet. Hvis datteren for eksempel overtager farens kontor, er det vigtigt, at hun sætter sit eget præg på det – selvfølgelig med respekt for virksomhedens kultur, som gerne skal bæres videre.

Læs mere om, hvordan HumanAct hjælper ejerledere godt igennem processen med generationsskifte.

Af Palle Grzona, Søren Braskov, Pernille Frisch, Asger Neumann og Charlotte Juul, HumanAct

Endelig. Efter mange uger med hjemmearbejde eller intet arbejde begynder vi nu så småt at vende tilbage til vores arbejdspladser. Noget, de fleste af os ser frem til. Desværre er det ikke den gamle, kendte hverdag, vi vender tilbage til. For vi skal stadig holde afstand, spritte af og passe på os selv og hinanden.

Mens vi gik hjemme har vi hver især håndteret situationen på vores måde. Nogle er meget konsekvente, andre tager mere løst på det. Nogle er selv eller har pårørende i risikogruppen, andre ikke. De forskellige tilgange til hverdagen med corona kan give uoverensstemmelser eller ligefrem konflikter.

På arbejdspladsen må vi derfor finde en fælles måde at håndtere den nye hverdag på. En måde, der rummer den virkelighed, vi alle må forholde os til: At corona kommer til at være en del af vores hverdag i lang tid fremover.

Det gør man efter vores mening bedst ved at have en fast procedure der både sikrer, at der er plads til dialog og aftaler og, at snakken om corona ikke kommer til at fylde det hele. Vi har lavet et bud på, hvordan sådan en procedure kunne se ud.

CoronaDialogMøder – CDM

Vores forslag er, at man en gang om ugen holder et CoronaDialogMøde (CDM). Mødet varer 30-60 minutter. Efterhånden som hverdagen bliver mere rutine igen, kan man korte mødet ned, holde det mindre hyppigt og eventuelt lægge det som et fast punkt på et almindeligt personalemøde. Hvis der opstår akutte udfordringer, kan man selvfølgelig holde et ekstra møde.

Der er en fast struktur og en klar mødeledelse. Mødelederen sikrer, at fokus er på corona, at dagsordenen bliver overholdt, at alle udtaler sig og bliver hørt, og at der bliver truffet de nødvendige aftaler.

Vores forslag til dagsorden for det faste CDM er:

1. Status på regler og retningslinjer fra myndighederne.

Lederen indleder mødet med en kort status på regler og retningslinjer fra relevante myndigheder. Lederen gør også rede for, hvordan virksomheden håndterer dem, og hvilke eventuelle udfordringer der er.

2. Individuel håndtering og udfordring af situationen

Alle får ordet efter tur og fortæller, hvordan de hver især håndterer den aktuelle situation i det daglige arbejde, og hvilke udfordringer og problemer de oplever.

Det kan for eksempel handle om:

• Hvordan medarbejderne hver især har indrettet sig med de muligheder og begrænsninger, der ligger i situationen.
• Hvilke reaktioner de oplever i sig selv og fra omgivelserne på deres måde at indrette sig på.
• Hvor tingene lykkes som medarbejderne gerne vil, og hvor det bliver vanskeligt.
• Hvilke idéer vil de gerne dele som inspiration.
• Hvilke spørgsmål vil de gerne have gruppens hjælp til at finde nye svar på.

I den snak er det vigtigt, at der ikke bliver fokus på rigtigt og forkert, men på den enkeltes oplevelse af situationen. Der skal være plads og tryghed til, at alle giver udtryk for deres tvivl og usikkerhed. Mødelederen skal derfor sikre, at der ikke opstår diskussion om en medarbejders oplevelser på dette tidspunkt.

3. Drøftelse og beslutninger vedrørende fælles udfordringer

De problemstillinger, der er kommet frem under punkt 2 og som og som kræver en form for løsning, drøftes og der træffes beslutninger.

Der kan for eksempel være forskel på, hvor meget medarbejderne gør ud af at spritte af, og hvor nøjeregnende de er med den fysiske afstand. Der kan være udfordringer i forhold til at indrette arbejdspladsen efter myndighedernes anbefalinger. Der kan også være forskel på, i hvor høj grad medarbejderne ønsker og behøver at møde fysisk på arbejdspladsen.

I den snak er det vigtigt at have klare aftaler om, hvem der træffer beslutninger og hvordan. Nogle udfordringer løses måske bedst ved at to medarbejdere selv finder frem til et kompromis. Nogle gange skal alle medarbejdere måske blive enige. I andre tilfælde kan det være nødvendigt, at lederen træffer en beslutning.[1]

Fast struktur giver psykologisk tryghed

Formålet med at have en fast struktur er naturligvis at få løst de udfordringer, som corona-situationen giver. Men lige så vigtigt er det, at den skaber psykologisk tryghed blandt medarbejderne. Det virker på flere måder.

For det første sikrer dialogerne et rum, hvor udfordringerne bliver taget op. Det er især godt for de medarbejdere, der har tendens til at bekymre sig. De har vished for, at eventuelle bekymringer bliver taget alvorligt på rette tid og sted.

Men dialogen sikrer også, at man ikke taler om corona hele tiden. Udfordringer og problemer bliver noteret på dagsordenen og taget op på næste møde. Det er godt, både for dem der bekymrer sig og dem, der ikke kan holde ud at tale mere om corona. Alle kan parkere deres udfordringer og koncentrere sig om arbejdet. Coronadialogen bliver afgrænset.

Adskil corona fra almindelig drift

Et andet formål med CDM er at skelne klart mellem udfordringer vedrørende corona, og udfordringer, der vedrører det sædvanlige samarbejde og den almindelige drift.

Det understøtter mødelederen ved at holde fokus på dagsorden til det specifikke møde og sikre, at alle udtaler sig og bliver hørt. Det er vigtigt for os som mennesker, specielt i denne tid, at møde anerkendelse for vores synspunkter. Også selv om konklusionen på drøftelsen ikke nødvendigvis bliver en løsning, som er 100%, som ens eget input lagde op til.

Det kræver en skarphed hos lederen – kombineret med evnen til at tage ansvar, bevare roen og vise vejen.

Dialog er den bedste vej

Behøver vi nu det, kunne man indvende. Der er jo regler og procedurer, og hvis alle bare overholder dem, er der vel ingen problemer.

Så nemt går det nok desværre ikke. Jo, der er regler og procedurer, men der vil komme brud på dem, og der vil være gråzoner. Det skal man også kunne håndtere på arbejdspladsen. Vigtigt er det også at huske, at folk kommer fra hjemmearbejdet, hvor hver enkelt har kunnet sætte sine egne rammer. Nu skal vi tilbage til det fælles rum. Det bliver krævende for alle.

Vi mener ikke, at man kan håndtere usikkerhed på anden måde end at tale om den. Og den samtale kan man med fordel samle i et rum, hvor lederen anerkender og forstår, at medarbejdere er mennesker, som reagerer forskelligt.

Med en målrettet indsats på dette område vil du som leder medvirke til, at medarbejderne og samarbejdet om opgaverne fungerer optimalt under de givne omstændigheder. Fordi I –  i fællesskab – kan holde faktorerne tydeligt adskilt.

[1] Læs mere om forskellige typer af beslutninger i artiklen: Ved dine medarbejdere, hvordan du træffer beslutninger?