Der kan være flere veje til målet, hvis organisationen er fleksibel.

Der kan være flere veje til målet, hvis organisationen er fleksibel.

Af Søren Braskov, Dorthe Jensen og Asger Neumann, erhvervspsykologer, HumanAct
I samarbejde med Charlotte Juul Sørensen, Humanact.

Artiklen er skrevet til og offentliggjort i Ledelse og Udvikling nr. 3, 2017, udgivet af Dansk HR.

Når din organisationen skal nå et mål, laver du sikkert en strategi og en handleplan – og regner med, at det virker. Det gør det desværre ikke altid. Ofte opstår der forhindringer undervejs, og dem må både du og organisationen kunne håndtere, hvis I skal nå i mål.

Vi har i nogle år arbejdet med fleksibilitet i organisationer. En fleksibel organisation er ikke fastlåst i en bestemt måde at gøre tingene på, men kan forholde sig til virkeligheden og omstille og tilpasse sig. Den kan reagere bevidst og velovervejet frem for impulsivt eller vanemæssigt, og har derfor større chance for at nå sit mål.

Vores udgangspunkt er ACT – Acceptance and Commitment Therapy (Steven Hayes 2008) – en terapiform, som vi har overført til organisationer. ACT arbejder med seks processer, der har betydning for fleksibilitet, og som du kan bruge til at undersøge situationen med, hvis tingene går i stå. Den konkrete situation afgør, hvilken proces det er relevant at kigge på. Du behøver altså ikke starte et bestemt sted, eller nå omkring alle områder.

1. Se virkeligheden, som den er

En organisation kan kun reagere fleksibelt, hvis den ser virkeligheden, som den er –  i ACT-termer kaldes det at være i kontakt med nuet. Kontakt med nuet omfatter de faktiske realiteter i og omkring organisationen, som for eksempel om ens services eller produkter fortsat er relevante og efterspurgte, og, for medarbejderne, om deres kompetencer stadig er nyttige for organisationen. Det omfatter også kontakt med de menneskelige reaktioner – tanker, følelser og handlinger, både de positive og de mere besværlige.

Som leder kan du sikre kontakten med nuet ved at stoppe op – gerne sammen med medarbejderne – og kigge på realiteterne. Undersøg, hvad der foregår i og omkring organisationen, som I skal forholde jer til

2. Accepter realiteterne

Ifølge ACT er det imidlertid ikke nok, at I ser realiteterne, som de er, I må også acceptere dem. Det gælder både de konkrete realiteter og de tanker, følelser og handlinger, der er på spil i organisationen. Det handler om at rumme det, som rører sig, uden at blive låst fast i at ærge, beklage eller bekymre jer om forhold, I ikke kan gøre noget ved.

Du kan øge fleksibiliteten i organisationen ved at hjælpe medarbejderne til at differentiere mellem realiteterne. Noget har I kontrol over eller indflydelse på, og kan reagere på. Men noget er vilkår, som I må acceptere – lade ligge, og holde op med at bruge tid på – eller den enkelte medarbejder må vælge at flytte sig et sted hen, hvor vilkårene er anderledes.

3. Se jer selv udefra

En organisation kan blive blind for sig selv. Den måde medarbejderne tænker og handler på, bliver så selvfølgelig, at I glemmer, der kan være andre perspektiver på sagen. Derfor er det gavnligt som organisation at holde sig selv ud i en armslængde og åbent se på de antagelser og handlinger, der udgør den daglige praksis. I ACT-termer kaldes det for det iagttagende selv.

Du kan hjælpe selviagttagelsen i organisationen på vej ved hjælp af nogle metoder til perspektivskift. Bed for eksempel medarbejderne forestille sig, at en kunde overværede jeres personalemøde, og overvej sammen, hvad vedkommende mon ville lægge mærke til.

4. Husk, at tanker kun er tanker

Når I har set jer selv udefra, får I muligheden for at distancere jer fra uhensigtsmæssige tanker og handlinger. I ACT-termer kaldes det for defusion. Der er mange måder at tænke om tingene på, og det giver større fleksibilitet, hvis I forholder jer til jeres tanker som noget, der kan laves om.

Medarbejderne kan for eksempel komme til at udstråle mistro og træthed, hvis de har fået for vane at tale om kunderne som krævende og besværlige. Ser de i stedet kunderne som kompetente og interesserede, eller fokuserer på den enkelte kunde som individ, kan det give ny energi og nye handlemuligheder.

5. Brug værdier som fleksible vejvisere

Værdier er et centralt begreb i ACT og sammenlignes med pilene i et kompas. De er fleksible retningsgivere for de daglige handlinger, som kan hjælpe til at holde jer på sporet, men de bestemmer ikke selve målet, og heller ikke i detaljer, hvordan I kommer derhen. De må aldrig bliver til rigide regler.

Hvis en organisation for eksempel har som værdi at værne om medarbejdernes trivsel og værdighed, véd lederne, at de har opbakning til at reagere på det, hvis en medarbejder bliver behandlet nedladende af en kunde. Der er imidlertid stadig frihed til at finde ud af, hvordan.

Som leder kan du sørge for, at jeres værdier er valgt bevidst og løbende bliver revideret, så de altid er relevante. Værdierne skal ikke tages mere alvorligt end, at de kan laves om og tilpasses, hvis omstændigheder eller mål ændrer sig. I ACT-sprog kaldes det at ”holde sine værdier let”.

6. Vær engageret i jeres handlinger

Den sidste proces i ACT er engageret handling – I foretager et valg om at gøre noget, som I mener kan fungere i forhold til organisationens mål. Engageret handling er ikke styret af rigide vaner og måder at tænke på, men derimod guidet af realiteter, værdier og et fleksibelt syn på jer selv og verden, og hænger altså nøje sammen med de øvrige processer.

I de fleste situationer findes der et utal af muligheder for engageret handling, og der er ikke én der er den rigtige. Ligesom vand altid finder en vej, har I altid mulighed for at vælge handlinger der leder i retning af målet, hvis der opstår barrierer på den vej, I først valgte.

Som leder kan du øge organisationens fleksibilitet, hvis du løbende forholder dig til – alene eller sammen med medarbejderne –  om de daglige handlinger understøtter organisationens mål.

Fokus på det, der virker

En af fordelene ved ACT er, at fokus ikke er på at opnå perfekte eller ideelle handlinger. Målet er at handle på måder, der fungerer godt nok, både på kort og langt sigt, i forhold til organisationens overordnede strategiske målsætning. I ACT-termer kaldes det workability.

Samtidig kan ACT dog hjælpe til, at I fastholder at gøre ting, der umiddelbart forekommer svære, men som er rigtige og vigtige på langt sigt. Det er lettere, hvis I har bevidsthed om, hvorfor I handler som I gør, og har foretaget et valg om at handle på netop denne måde.

Ingen af de seks processer er unikke for ACT. De findes alle i andre teorier indenfor organisationspsykologi. Men ACT samler processerne i én model. Det skaber overblik over delene, valgmuligheder i forhold til, hvor du vælger at sætte ind, og fokus på, hvordan processerne spiller sammen.

Vil du vide mere?

Læs mere om, hvordan vi arbejder med organisationsudvikling, eller kontakt os for en uformel snak om, hvordan vi kan hjælpe jer med jeres udfordringer. Eller lad dig inspirere af flere faglige artikler på vores blog.

Og så lidt facts til sidst:

Forskning viser, at ACT i forbindelse med arbejde kan hjælpe til:

  • Reduktion af stress
  • Øget trivsel
  • Øget indlæring i implementeringsprocesser
  • Øget oplevelse af kontrol over egen arbejdssituation
  • Øget performance

(Bond og Flaxman 2006, Flaxman og Bond 2010)

Litteraturliste:

Braskov, S. og Neumann, A. (2015): ACT og organisationer. I Grønlund, C. og Møller Rasmussen, S. (red.): Rundt om ACT. Muligheder og metode i Acceptance and Commitment Therapy.

Bond, F. & Flaxman, P. (2006): The ability of psychological flexibility and job control to predict learning, job performance and mental health. Journal of Organisational Behaviour Managment, vol. 26, s. 113-130.

Flaxman, P. & Bond, F. (2010): A randomised worksite comparison of ACT and stress inoculation training. Behavoiur Research & Therapy, vol. 48, s.816-820.

Hayes, S. (2008) Slip tanketyranniet – tag fat på livet. København, Psykologisk Forlag A/S